Установление агентства по управлению проектами

Достичь позиции руководителя проектов нелегко. Как же установить свой авторитет и вдохновить уважение? Что стоит предпринять, чтобы достичь высоких результатов проекта и роста, а ваше пребывание в компании сделать долгим и продуктивным?

Предшественник

Для начала, стиль вашего предшественника определяет то, насколько удобно вам будет в этой позиции. Проблема появится в случае, если бывший руководитель компании установил высокую планку будучи достаточно успешным. В данном случае имитация со стороны нового руководителя кажется неадекватной, или даже глупой. Тот, кто будет следовать за таким лидером будет иметь больше шансов на успех.

Последователь слабого предшественника должен сразу же попытаться превзойти тех, кто поддерживает старый режим. Последователь, который примет полномочия после такого руководителя, будет иметь больше шансов на новое начало и заручится преданной поддержкой.

Медовый месяц

"Медовый месяц"- это первые недели пребывания у власти какого-либо должностного лица. После инаугурации любого руководства начинается период медового месяца. За это время лицо, занимающее должность, не подвергается критике. Поэтому новый руководитель должен использовать это время, чтобы установить свой авторитет и, может быть, предложить изменения.

Чтобы предстать в хорошем свете по окончании медового месяца, руководитель должен закрепить понимание организационных финансов. Нахождение и получение контроля над финансами группы должно быть в приоритете.

Диаграммы

Организационные диаграммы отображают позиции вместе с полномочиями и ответственностями. Данные диаграммы должны быть тщательно составлены для нахождения соответствующих типов и уровней контактов. К примеру, если структура компании требует от руководителя, чтобы он был простой декоративной фигурой, то его полномочия будут ничтожно малы.

Типы подчиненных

В большинстве организаций подчиненные могут быть разделены на четыре группы: личные ассистенты, сотрудники, подчиненные руководители и рядовые члены. Чем больше организация, тем больше в ней уровней.

1. Личные ассистенты: эти индивидуумы должны оставаться под прямым и эксклюзивным контролем руководителя. Они должны также быть ограничены в полномочиях для того, чтобы обеспечить передачу полномочий другим сотрудникам или подчиненным руководителя.
2. Сотрудники, чиновники: они ответственны не только за управление, но также за распределение информации и консультации подчиненных руководителей. Высшие штатные чиновники должны различаться по рангу, зарплате и влиять на то, чтобы организация оставалась в позитивном состоянии. Должности штатных чиновников не предполагают слишком много ответственности с их стороны. Регулярные встречи должны быть проведены между данными индивидуумами и руководителем.
3. Подчиненные руководители:они должны быть вдохновлены на взятие как можно большей ответственности на себя. Если придать данной группе больше полномочий, это вдохновит на большую преданность делу. С увеличением их преданности и вклада, увеличивается также их власть и авторитет.
   Но будьте осторожны - власть должна быть передана подчиненным руководителям в том случае, если (a) руководитель управляет организационными финансами, (б) производительность отдела может быть объективно измерена и (в) данный руководитель не занимает высшую должность.
4. Рядовые члены:руководитель не имеет прямого контакта с данной группой. Тем не менее, каждый индивидуум этой группы должен чувствовать, что руководитель является их истиной в последней инстанции. Должна быть установлена процедура, где индивидуум может общаться с высшим руководством в случае, если в этом есть необходимость.

Общение с подчиненными

Подчиненные инициируют большинство переговоров с руководителями. Тем не менее, именно директор инициирует большинство действий из данных переговоров.

Большинство подчиненных предпочитают свести до минимума их общение с руководством. Другие расширяют свои контакты с руководством – эти люди либо не уверены в своих полномочиях, либо желают заручиться поддержкой от такого тесного контакта.

Третьи лица

Представление третьих лиц в высшие или подчиненные отношения трансформирует динамику общения. Любые третьи лица, будь то подчиненные или высшие по рангу коллеги, снижают уровень откровенности общения. Уровень влияния различается соответственно личности третьего лица. Для того, чтобы сдержать данное влияние, руководители должны надеяться на повышенный уровень общения с глазу на глаз с подчиненными.

Коалиции

Группы, состоящие из трех и более членов, быстро формируют комбинации «двое против одного». Составление таких пар называется «созданием коалиции». Группа из трех - это триада.

Коалиции могут быть различных форм. В случае мятежной коалиции, два подчиненных могут организовать группу, доминирующую над\с руководителем. Такая неправильная коалиция может организовать доминирование над подчиненным со стороны руководителя и другого подчиненного. В то же время сам руководитель будет доминировать над тем подчиненным, с кем он формирует коалицию.

Эффективное руководство старается избегать таких коалиций. Аргументированное мышление и поведение, вместо образования банды, должно вызывать прогресс.

Управление кризисом

Кризис неизбежен - неважно как долго или как хорошо работал руководитель, кризис наступит.

В сложные времена руководителю жизненно важно следовать некоторым шагам:

• Осознать критическую ситуацию
• Оставаться в рамках проекта
• Составить комитет по работе с кризисом
• Мобилизовать ресурсы
• Составить план
• Объявить о результатах
• Распределить награды

Очень важно, чтобы вы позитивно реагировали на то, что что-то будет считаться неверным. Поблагодарите, а не расстреливайте за неодобрительные комментарии.

Союз с директорами

Крепкий союз с директорами приводит к получению власти и большего влияния. Минимальная поддержка со стороны руководства ведет к борьбе за полномочия и со временем к краху. Слишком большая конкуренция и конфликты ведут к похожим плачевным результатам.

Передача власти сотрудникам

Для эффективного выполнения работы сотрудникам необходима власть, соизмеримая с их ответственностью. Дайте ее им - не боритесь с ними за то, что по праву принадлежит им. К примеру, назначая работу или отдавая команды напрямую сотрудникам, которые подчинены подчиненному вам руководителю, вы подвергаете опасности его авторитет и эффективность.

Проверка своего агентства

Агентство будет успешным, если:

• Ваши подчиненные обращаются за советом и наставничеством. Вам редко приходится звать их ради рутинной работы.
• Ваши советы учитываются подчиненными и не считаются приказами.
• Вы можете спокойно пройтись по организации без чувства стыда или неловкости/скованности.
• Ваши ближайшие коллеги - это те, кто близки вам по формальным полномочиям и авторитету.
• Вы первым узнаете об организационной проблеме.
• Ваши подчиненные чувствуют себя удобно при принятии решений.
• Если вы были не у дел, то при возврате вас не встречает кризисная ситуация.
• Ваши сотрудники обладают различными мнениями относительно организационных политик, но это не ведет к личным ссорам.
• Рядовые члены организации кажутся довольными и здороваются в случае, если вы случайно встретились.
• На заседаниях с привлечением подчиненных обсуждение проблем идет с легкостью.
• Когда вы идете на встречу, которая проводится кем-то из вашим подчиненных, то все проходит гладко.
• Ваша группа имеет низкий уровень текучести кадров – на появившуюся вакансию не обнаруживается значительная конкуренция.
• Вам нет необходимости разбираться с мятежной коалицией, и вы сами не участвуете в коалиции с кем-либо.

Чтобы руководитель был любим и уважаем, организационная программа должна быть успешной. Руководитель должен быть напрямую ответственен за успех и должен иметь хорошую репутацию за добрые действия по отношению к индивидуальным подчиненным.

Руководитель, которого боятся и остерегаются, приобретает репутацию принимающего окончательные решения в интересах организации. Такое качество, называемое харизмой, вызывает страх и любовь среди последователей. Харизма придает власть и авторитетность руководителю.