Как всегда успевать в сроки

Многих наверняка интересует вопрос о том, в чем заключаются основные аспекты успешного управления проектами. Хотя на эту тему было написано множество книг, можно вывести некоторые аспекты и основы хорошего управления проектами.

Определение масштаба и целей

Чтобы любой проект в конце был успешным, прежде всего, необходимо понять, чего вы собираетесь им достичь. Предположим, начальник попросил вас  организовать и провести кампанию по сбору донорской крови. Что является целью данной акции – получить как можно больше донорской крови или же поднять рейтинг компании? Точное определение главных целей поможет вам в планировании и выполнении проекта.

Также руководитель должен определить масштаб проекта. К примеру, является ли организация транспортировки сотрудников к месту сдачи крови частью масштаба, или же сотрудники должны сами туда добираться? Определение масштаба выявит количество работы, которую вам необходимо будет выполнить.

Информация о том, кто является участником проекта, жизненно важно, если вы собираетесь заручиться поддержкой участников и понять, чего каждый из них ожидает от проекта. Как только вы определитесь с целями, вам стоит получить одобрение от участников, а также узнать, кто из них будет включен в список людей, поддерживающих проект.

Определение предоставляемых результатов

Для того, чтобы достичь желаемого результата, вам необходимо определить, что будет предоставлено посредством проекта. Если ваш проект заключается в рекламной кампании нового шоколада, то одним из результатов может быть графическая реклама для газеты . Поэтому вам стоит решить, какие материальные продукты будут предоставлены, и документально, в деталях, оформить это. Ведь кому-то придется все это исполнить, и детали позволят другим верно и эффективно реализовать то, что необходимо.

Как только вы определите все результаты, вам необходимо, чтобы ключевые участники проекта изучили определение результатов и одобрили их в отношении того, насколько предполагаемые  результаты отражают то, что необходимо получить в итоге. Как только вы договоритесь, вы можете начать планирование проекта. Если вы не определите результаты с достаточной детальностью или четкостью, то ваш проект может сойти с намеченного пути.

Планирование проекта

На этом этапе вам необходимо определить, каким образом будут достигнуты цели и желаемые результаты проекта . Планирование требует определения того, какие сотрудники, ресурсы и бюджет необходимы для завершения проекта. В том случае, если вы собираетесь разбить ваш проект на этапы, вам необходимо решить, какие результаты должны быть получены на каждом этапе, а также каков будет состав вашей команды. Поскольку вы уже определились с результатами, вы должны решить, какие действия необходимы для достижения каждого результата.

Для достижения этого вы можете использовать такие техники, как структура декомпозиции работы (Work Breakdown Structure). Вы должны оценивать время и усилия, необходимые для каждого действия, а также зависимости между действиями, и составить реалистичный график их выполнения. Подключите проектную команду к оценке длительности действий. Запишите их в план проекта. Пусть ключевые участники изучат и одобрят план.

При разработке плана проекта руководитель зачастую находится под давлением - от него требуется составить план, который будет выполнять порой нереалистичные ожидания некоторых участников. Руководитель должен составить реалистичный план, который можно будет выполнить. Вы не поможете никому, если из-за давления согласитесь выполнить заранее невыполнимый план.

Искусство общения

Планы даже самых успешных проектов не стоят ничего, если о них не знает проектная команда. Каждый участник команды должен знать свои обязанности - чего от него ждут и за что он отвечает. Нередко руководители проектов сидят в своем офисе, заваленном бумажными графиками и расписаниями. Проблема заключается в том, что никто из его команды не знает о задачах и контрольных точках, а все потому, что он не делился ими, не информировал команду. В таком случае проект может столкнуться с серьезной проблемой, когда работники выполняют различные действия, важные, по их мнению, но не делают того, что указал руководитель.

Наблюдение и отчетность по прогрессу проекта

Когда ваш проект начнет свою работу и у вас будет одобренный план, вы должны наблюдать и сравнивать реальный прогресс с запланированным. Вам необходимо будет предоставить команде отчеты о прогрессе - ведь они выполняют работу . Вы должны записывать различия между реальными и запланированными затратами, графиком и масштабом. Вы должны будете отчитаться обо всем этом перед вашим руководителем и ключевыми участниками и применить соответствующие меры в случае, если различия велики.

Существует множество способов, которые помогут вам вернуть проект обратно в свою колею ( можно перестроить порядок действий, назначить параллельное выполнение некоторых мелких задач или же добавить новые кадры в проект, а также уменьшить масштаб проекта, если отклонения слишком велики).

Все проекты претерпевают какие-либо изменения. Нередко происходит так, что ключевой участник посередине проекта меняет свое мнение относительно того, что должен предоставить проект. В длительных проектах часто меняется бизнес-среда, поэтому предположения, сделанные в начале проекта, уже могут быть непригодными. Это зачастую приводит к изменению масштаба предоставляемых результатов. Если руководитель примет все изменения к проекту, то проект превысит бюджет, опоздает или, возможно, никогда не будет завершен.

Управление изменениями

Все проекты терпят какие-либо изменения. Зачастую случается так, что ключевой участник посередине проекта изменит свое мнение насчет того, что проект должен предоставить. В длительных проектах часто меняется бизнес-среда, поэтому предположения, сделанные в начале проекта, уже могут быть непригодными. Это зачастую приводит к изменению масштаба предоставляемых результатов. Если руководитель примет все изменения к проекту, то проект превысит бюджет, опоздает или, возможно, никогда не будет завершен.

Контролируя изменения, руководитель может принимать решения о том, стоит или нет внедрять изменения сразу же или позже, в будущем, или их стоит вовсе отменить. Это увеличивает шансы проекта на успех, поскольку руководитель управляет тем, как изменения будут внедрены, может распределить ресурсы соответствующим образом, и может спланировать, как и когда будут выполнены изменения. Неэффективное управление изменениями зачастую является причиной краха проектов.

Управление рисками

Риски представляют собой события, которые могут неблагоприятно повлиять на успешность проекта. В проектах риски могут включать в себя: нехватку персонала и технических навыков, необходимых для выполнения работы, несвоевременное аппаратное обеспечение и т.д. Риски будут различаться от проекта к проекту, но важно определить наиболее важные риски как можно раньше. Затем вам стоит составить планы по избеганию рисков, или, если их нельзя избежать, по смягчению уровня опасности риска. Это более известно как управление рисками.

Управляете ли вы всеми рисками? Вы не управляете всеми рисками, поскольку их может быть множество, и не все риски имеют одинаковый уровень влияния. Итак, вам необходимо определить риски и вероятность их возникновения (1 = не великая, 2 = возможно , 3 = велика). Оцените их влияние на проект (1 - низкое, 2 - среднее, 3 - высокое), затем умножьте два числа - и вы получите фактор риска. Высокий фактор риска характеризует наиболее опасные риски. Управляйте десяткой наиболее опасных рисков, постоянно пересматривайте их статус и следите за появлением новых, поскольку они имеют свойство появляться в миг.

Если руководитель не управляет рисками, то это пример распространенной причиной того, почему проекты терпят крах.

Вывод

Итак, вкратце, это и были наилучшие правила, которым стоит следовать для достижения успеха. Они надежны, независимо от размера проекта. Управление проектами - это не наука о ракетостроении. Несмотря на то, что применение данных практик не гарантирует полной успешности проекта, тем не менее  оно поможет в предоставлении больших шансов на успех. А отказ от следования им  точно приведет к большой вероятности краха.

Simon Buehring