Модель зрелости управления проектами

Истоки концепции модели зрелости управления проектами потеряны во мраке времени. Присутствие доказательств умения управлять проектами еще во времена строительства пирамид , Великой китайской стены и других великих чудес света позволяет предположить, что еще тогда существовала первая модель отображения прогресса в развитии навыков управления проектами. Все-таки, цена за провал проекта для древнего руководителя проекта была высокой!

В более поздние времена концепция модели зрелости управления проектами в значительной степени выделилась из производства программного обеспечения. Там присутствовала необходимость понимать и измерять множество переменных, управлять большой сложностью, получать непротиворечивые результаты и достигать жестко заданных целевых предоставляемых результатов в рамках бюджета.

Относительно того, какая модель лучше всего подходит для любой конкретной ситуации (мы допускаем, что опытные руководители проектов, читающие это, могут не согласиться с нами), мы считаем, что намного более сложным испытанием является реальное применение любой модели.

Исходя из этой точки зрения, и с учетом уровня финансирования и поддержки, все варианты возможны. Есть множество моделей зрелости, и господствующей моделью является Модель P3M3, созданная и финансируемая Отделом правительства и коммерции Великобритании (OGC) совместно с Ассоциацией группы управления проектами APMG (Великобритания).

Это составная и усовершенствованная модель, рассматривающая три связанных аспекта управления широкомасштабными проектами, которая известна под полным названием "Модель зрелости управления портфолио, программами и проектами".

Тест на выполнение

По отношению к вашей (или вашего клиента) организации:

• Используете ли вы управление проектами?
• Используете ли вы управление программами?
• Понимаете ли вы, в чем различие?
• Вы осознаете, почему имеет смысл знать это различие?

Выполните этот простой тест, рассмотрите различные уровни, перечисленные ниже, основанные на модели зрелости P3M3, прежде всего в отношении управления проектами и затем в отношении управления программами, и смотрите, какой из них лучше всего описывает вашу организацию:

То, где вы и ваша организация располагаются согласно модели зрелости, - это один из важнейших ключевых факторов в управлении изменениями, который определяет ваши шансы на успех, другими являются: (a) качество управления и (b) культура производства в вашей организации.

Почему это имеет смысл?

В 2003 году Институт управления проектами предложил следующее определение: "Зрелость управления проектами в организации описывает общую способность организации выбирать проекты и управлять ими таким образом, который согласуется с их стратегическими целями".

Все это звучит очень высокопарно, но простой смысл наличия и использования модели зрелости управления проектами довольно очевиден, если проект терпит неудачу! То же самое справедливо и для управления программами и изменениями.

Исследование, проведенное в 2003 году группой Standish (US), показало, что 66% информационных проектов полностью закрыты или не соответствуют показателям бюджета, масштаба, времени или качества (т.е. 'поставлены под сомнение').

Аналогичное исследование в Великобритании, выполненное Computer Weekly, показывает, что 84% проектов потерпели неудачу или были поставлены под сомнение. Согласно оценкам, коммерческие затраты в США на неудачные или закрытые информационные проекты составляют сотни миллиардов долларов.

Правительство Великобритании потратило бесчисленные миллиарды фунтов на неудачные проекты. На уровне программ, при более широком взгляде, выходящем за рамки осуществления проектов как способности к действительной реализации определенных организационных выгод, процент неудач сопоставим с 70%.

При условии, что каждая программа включает в себя значительное число изменений, такой же процент неудач применим к любому значительному начинанию в управлении изменениями.

Прогресс осуществляется с помощью усилий

В большинстве организаций развитие навыков управления проектами, управления программами и управления изменениями обычно сильно отстает от развития других способностей компании. Поэтому состояние зрелости в значительной степени отражает преобладающую основную культуру производства.

При условии, что компании (или точнее, директора) не знают того, что они не знают, уровень зрелости компании остается незамеченным. Фактически, каждая концепция модели зрелости остается незамеченной. Поэтому ничего не меняется до тех пор, пока все не станет настолько плохо, что трудности становятся ощутимыми, и кто-либо из руководства не сталкивается с влиянием отрицательных результатов, грозящих серьезным провалом.

Это момент, в который прогресс становится возможным, хотя прогресс нуждается в финансовой поддержке. Когда фокус перемещается на повышение эффективности, присутствуют две основные цели.

1. Улучшить управление любым конкретным проектом, программой или изменением.
2. Улучшить общую эффективность способности организации к управлению проектами, программами и изменениями.

Цель этого анализа - показать степень развития инфраструктуры организации, обеспечивающей работу по управлению проектами, программами и изменениями.

Выгоды структурной оценки

Основная выгода дополнительной структурной оценки зрелости внутри организации лежит не в понимании текущего уровня, на котором работает организация, но скорее в задании направления, установления очередности действий и начале изменений в культуре производства.

Рассмотрим управление проектами как пример: модель зрелости управления проектами в организации, предоставляющая руководство для организации, рассматривающее, как:

• ясно формулировать успех проекта,
• измерять эффективность выполнения проекта,
• делать осуществление проектов более предсказуемым,
• способствовать совместной работе проектов вместо конкуренции между собой в многопроектной среде.

В 2003 году Центр деловой практики выполнил исследование 'Управление проектами: Состояние отрасли'. Это исследование измеряло усовершенствование организации с течением времени, как результат усовершенствования программ управления проектами.

Основные факты этого исследования показывают значительные успехи в плане финансовых результатов, лояльности и удовлетворенности клиентов, усовершенствования проектов и процессов, удовлетворенности и производительности труда сотрудников, и значительный рост на 70% соответствия проектов стратегическим целям.

В контексте управления изменениями, после преодоления больших трудностей зрелая культура проектов разовьется в целостный и более перспективный подход к управлению изменениями, основанный на программах.

Но вы можете преуспеть в этом намного быстрее и с куда меньшими трудностями, если вы знаете, как управлять проблемами, непосредственно являющиеся причинами катастрофического процента неудач в 70% всех инициатив по изменению.

Выясните вопросы стратегического руководства, которые нужно задать самому себе, перед тем как вы возьметесь за собственную инициативу по управлению изменениями.