Управление IT-проектами

Исследования, касающиеся краха проекта, довольно-таки невеселые, к примеру , Gartner предполагают, что 75% всех ИТ-проектов США считаются неуспешными теми, кто давал проекту старт. Но что представляет собой крах проекта?

Своевременное выполнение проекта делает организацию респектабельной. При правильном подходе на уровне проекта, организация сможет повлиять на увеличение финансовых результатов и  укрепить свое лидерство в предоставлении стратегических улучшений. Проект, выполненный вовремя, является ключом к двери кабинета "лидеров".

Даже при наличии хорошей структуры руководства, гораздо важнее структура самого  ИТ-проекта. Ведь структура руководства может затруднить  прогнозирование и сделать предоставление продукта невозможным, при этом руководители и внешние заинтересованные стороны могут быть уверенными в своих решениях. Тем не менее, структура зачастую лишь предполагается - без должного внимания как  со стороны клиента, так и  со стороны команды разработчиков.

Насколько хорошо вы подготовлены при начале выполнения разработки ИТ-проекта? Всегда ли вы получаете наилучшие результаты от вашей команды, заряжаете энтузиазмом заинтересованные стороны и сохраняете их интерес для достижения целей? Можете ли вы определить ваш образ действий, который приводит проект к успеху, и тот, что тянет его вниз?

Давайте начнем со статистики. Согласно Standish Group, в 1995 году всего лишь 16% проектов по разработке программного обеспечения были успешными, 53% встретили препятствия (такие как перерасход бюджета, увеличение затрат и дефекты в продукте) и 31% проектов были отменены. Более того, говорилось, что в среднем время разработки было продлено и составляло 222% по отношению к запланированному, при этом бюджет составлял 189%, а сам продукт содержал всего 61% требуемой функциональности.  К сожалению, как свидетельствуют  данные, за всё это время мало что изменилось.

Вы когда-нибудь задумывались над тем, сколько денег и времени тратится на разработку и покупку аналогичных приложений только потому, что люди не знали об их существовании где-то в другой части организации? Опыт и исследования демонстрируют, что большая часть бюджетов отделов информационных технологий (в частности, в больших децентрализованных организациях) тратятся на ненужную скупку дубликатов приложений. А ведь эти деньги можно было вложить во что-нибудь другое, где они помогли бы улучшить качество разрабатываемых продуктов. На такие деньги нередко можно даже купить  одну первоклассную систему.

За провал проекта отвечает руководитель. Как руководитель проекта в области информационных технологий, я могу вам сказать - это не так приятно. Не так легко управлять проектами в области ИТ, и на самом деле не существует ИТ-проектов, а есть только проекты с элементами из области информационных технологий. Проблемой в случае с таким проектом является то, что зачастую вы прокладываете новую дорогу, делая то, что до вас не было сделано, не было проверено или основано на последних достижениях. Клиенты ждут хороших результатов, а не отговорок, несмотря на то, что такие проекты зачастую являются путешествием в неизведанное. Если в качестве примера взять строительную промышленность, то построение нового моста будет выполнено согласно навыкам, полученным при построении всех предыдущих мостов - мы знаем, как это сделать, мы понимаем то, что произойдет, в каком порядке и что мы ждем в результате. С проектами в области ИТ все наоборот.