|
 Руководители проектов считают, что встречаемые ими трудности и совершаемые ошибки являются результатом их опыта (или его нехватки). Независимо от уровня подготовки по управлению проектами, существуют типичные ошибки, совершаемые многими руководителями проектов.
На самом деле неважно, придерживаетесь ли вы водопадной или гибкой модели, в случае совершения следующих ошибок ваш проект наверняка провалится:
-
Руководитель проекта ставит нереалистичные сроки завершения для группы: Хотя для некоторых проектов требуется жесткий срок завершения, для большинства проектов это не так. Установка произвольных сроков сдачи для группы снижает моральный дух, приводит к большой переработке и превращает вашу группу в «отмечателей» галочек, а не в творческих решателей проблем. Творческое и гибкое планирование может снять напряжение нереалистичных сроков завершения.
-
Допускается выход из-под контроля произвольных изменений масштаба: Хотя большинство согласится, что не всегда можно остановить изменение масштаба, можно поставить в известность заинтересованных лиц о стоимости изменений масштаба. Иногда изменения масштаба превращают проект в нечто полностью отличающееся от того, что было запланировано вначале. Изменения графика, стоимости и даже качества завершенного проекта могут прибавляться очень быстро.
-
Риск не управляется: Игнорируемый риск не исчезает. Распознание риска и урегулирование его заранее по крайней мере минимизирует дорогостоящие проблемы позже. Риск и меры по снижению риска должны устанавливаться до начала проекта.
-
Группа страдает от плохой коммуникации и совместной работы: Учитывая всю доступную сейчас технологию, не существует оправданий плохой коммуникации в проектной группе. Правильное программное обеспечение для управления проектами облегчает совместную работу, а онлайновое программное обеспечение для управления проектами позволяет общаться и коллективно работать группам, разбросанным по всему миру.
-
Заинтересованные лица не участвуют в проекте: Информирование заинтересованных лиц о состоянии проекта – лишь начало. Реальная проблема – убедить их стать защитниками проекта. Привлеченное заинтересованное лицо должно быть в силах провести проект через утверждение вышестоящей инстанцией и стать ценным рупором для идей.
-
Проектные группы работают с неопределенными целями и задачами: Чтобы максимизировать ценность любого проекта, каждый проект нужно связать с какой-либо стратегической целью. После ее установления всем необходимо разъяснить стратегическую ценность проектов, над которыми они работают. Большинство людей хочет быть частью чего-то большего, чем они сами. Большинство проектов ИТ приводит к созданию какой-либо коммерческой ценности, и неясно, почему так много организаций не делятся своим замыслом с рабочей силой.
Все проекты ИТ не создаются равными. Но преодоление перечисленных шести типичных ошибок поможет вам успешно завершать больше проектов и обеспечить вашу организацию запланированной коммерческой ценностью
|
