Создание отдела по управлению проектами

В нынешней сложной бизнес-среде постоянно создаются новые проекты, поскольку организации ищут новые пути снижения затрат, улучшения процессов, увеличения производительности и получения своей чистой прибыли. Управление такими многоплановыми проектами, в которых участвуют люди, ресурсы, технологии и способы коммуникации - это сложная задача, для которой риск, связанный с крахом проекта, зачастую слишком велик. Эффективным решением, которое установит более централизованную структуру управления для больших групп проектов, является отдел по управлению проектами (Project Management Office - PMO).

Данный отдел предоставляет организациям такую инфраструктуру сотрудников, процедур и инструментов, которая поможет в достижении эффективного управления путем применения многих стандартов управления, распределения ресурсов, установления статических мер измерения производительности и снижения количества продублированной работы.

Существует множество преимуществ в установлении эффективного отдела по управлению проектами. Во-первых, данный отдел предоставляет структуру для постоянного управления проектами посредством стандартной методологии, обеспечивая этим соответствие проектов корпоративным целям и стратегиям. Руководители проектов обладают четкими линиями ответственности во время координирования персонала, процессов и инструментов между собой, поэтому они могут избежать накладок и прорех между проектами, а также могут снизить дублирование усилий. Стандартизация и воспроизводимость позволяют организации применить лучшие каналы сообщения, снизить затраты проектов, улучшить управление ресурсами, увеличить отчетность, улучшить качество и снизить уровень накладок.

1. Перечисление поддерживающего руководства

Заручиться поддержкой исполнительных директоров и высшего руководства – это первый шаг на пути создания отдела по управлению проектами.  Данный этап в основном зависит от политики управления изменениями организации, поскольку она потенциально требует значительного сдвига в организационной структуре, а также среди ролей и ответственности. Несмотря на все трудности и противостояния изменениям, данный шаг является фундаментом, на котором будет построен успешный отдел по управлению проектами. Как и с любыми другими изменениями в структуре организации, в политике или процедурах исполнения, предпочтение всегда отдается четкой аргументации рациональности изменений относительно эффективности затрат и окупаемости.

2. Определение структуры и составление команды

Следующим шагом будет определение структуры и составление команды. Не существует какого-либо определенного шаблона структуры отдела по управлению проектами, поскольку каждая организация учитывает свои переменные и значения. Некоторые люди управляют всеми аспектами назначенного им проекта, такими как планирование, управление бюджетом, ресурсами, сотрудниками, мониторингом и коммуникациями. Другие могут строго придерживаться тактики координации данных аспектов, используя поддержку смежных отделов. Ключом к определению правильной структуры и членов команды отдела является понимание наиболее эффективного способа сосуществования с организацией и нахождение правильного баланса между отделом, организационной культурой, ролями и ответственностью, а также стилем управления. Для установления структуры и составления команды отдела вам стоит учесть следующее:

• Доступность ресурсов.
• Существование стандартов и методологий управления проектами.
• Текущие роли и ответственности.
• Политики организации.
• Размер и объем проекта.
• Текущие проблемы в управлении проектами.

3. Разработка и документация стандартов

Как только вы определите структуру и членов команды, вам стоит разработать и документировать стандарты, опыт и методологии управления проектами вашего отдела. Данные стандарты позволят установить постоянство среди организации и ее портфеля проектов. Они также будут составлять большую часть тренингов, которые понадобятся руководителям и сотрудникам на первом этапе. Стандартизация также является важной частью, позволяющей организации сравнивать различные проекты и своевременно перераспределять ресурсы на те участки, где они необходимы.

4. Определение навыков и тренинг сотрудников

Как только разработка стандартов и методологий будет завершена, отдел должен определить уровни профессионализма и набор навыков руководителей и сотрудников для того, чтобы определить необходимые тренинги. Некоторая информация будет очевидна, исходя из статусов текущих проектов. Большинство тренингов также может быть основано на стандартах, опыте и методологиях, которые были определены на третьем шаге. Отдел по управлению проектами также должен установить программу продолжительного тренинга. Уход и приход сотрудников из отдела, а также изменение и развитие стандартов организации неизбежно. Программа тренинга обеспечит вам постоянное осведомление текущих сотрудников об организационных стандартах, а также своевременное обучение новых.

5. Измерение успеха и продолжительное совершенствование

Теперь, когда структура отдела завершена, стандарты управления проектами составлены и распространены, а сотрудники обучены, отделу стоит сконцентрироваться на оценке и измерении успеха. Данный этап означает начало процесса отчетности об успехе и производительности, основываясь на стандартизированных инструментах, шаблонах и методологиях. Тем не менее, он в то же время означает начало процесса продолжительного цикла улучшения процесса, а также перехода от старта работы отдела по управлению проектами до поддержания операций. По мере развития отдела, члены проектной команды должны быть постоянно осведомлены о метриках, по которым их проекты будут оценены, и как будет определена эффективность процесса. Должны существовать согласованные усилия по определению тех процессов, которые необходимо улучшить. Как только они будут определены, необходимо разработать и реализовать меры по улучшению процесса.