|
 Каждый год большинство компаний в сумасшедшей спешке выделяют внутренние бюджеты для проектов, которые они собираются делать в следующем финансовом году. Обычно компании завалены запросами от разных отделов на предоставление характеристик и выгод с помощью различных проектов и программ. Но компании остро осознают, что нужно соблюдать баланс между длинным списком требуемых для выполнения дел и реальной способностью организации с ними справиться.
Обычно это приводит к тяжелой задаче оценки количества проектов и программ, которые могут быть реализованы за один год. При отсутствии действующего процесса корпоративного планирования (предоставляющего основу назначения приоритетов для утверждения, должны выполняться надлежащие проекты или нет) это становится крайне трудной задачей для руководителей. Цель данной статьи – описать ряд методов, которые, по отдельности или вместе, могут помочь компаниям преодолеть данную трудность.
Установить стандарт отбора проектов
При возможности отделы добавят что попало в список дел для выполнения компанией. Часто добавляются пункты, не являющиеся проектами. Как только все отделы закончили вносить пункты, список дел получается очень длинным и неточным. Тщательный просмотр такого списка и расшифровка каждого пункта – трудоемкая задача. Более того, крайне неприятно обнаружить, что значительная часть пунктов не является проектами, и, честно говоря, это пустая трата времени компании! Чтобы минимизировать добавление не являющихся проектами пунктов и способствовать достаточной точности, чтобы сократить длительные переговоры с отделами, требуется установить стандарт отбора проектов и передать его соответствующим сторонам. На простейшем уровне это может включать в себя проведение различия между проектными и оперативными задачами. На практике требуется более универсальный стандарт для проведения отбора. Он должен содержать: экономическое обоснование для предполагаемого проекта; его соответствие стратегическим целям компании; размер проекта (малый, средний и большой); и общая информация о проекте (финансирование, масштаб, цели, сроки и т.д.). Если стандарт отбора реализован правильно, он должен препятствовать появлению в списке таких пунктов, как "установка ксерокса, обновление памяти сервера обмена, 10 рабочих столов". Кроме того, короткие фразы, описывающие проект, типа "Необходима система управления предприятием, потому что все остальные ее имеют, и ее реализация займет 6 месяцев", будет активно не одобряться и исключаться из списка, если отсутствуют подробности.
Сколько денег можно потратить на проекты
Другой метод, который можно применять для ограничения списка требуемых дел компании - навязать общий проектный бюджет компании. Общий бюджет делится на части, которые отделы используют для расчета заявок на проекты. Стоимость всех представленных проектов не должна превышать общий бюджет проектов, но отдельные части бюджета могут превышаться. На практике это требует жестких правил для регулирования переговоров между разными отделами, иначе дело рискует затянуться. Вариант данного подхода – установить точный денежный предел для принятия проекта в список текущих дел компании. Если пункт соответствует пороговому значению, он добавляется в список. Общий верхний предел расходов проекта налагается, чтобы предотвратить добавление слишком большого числа пунктов в список. Хотя оба подхода легкие и быстрые, им не хватает логики, чтобы выяснить, что действительно образует проект.
Использовать статистические данные для определения возможностей организации по реализации
Два описанных выше метода успешно ограничивают список дел компании, но плохо показывают, сколько проектов компания может реализовать в действительности. Необходимо использовать статистические данные проекта для определения текущей способности организации реализовать некоторое количество проектов. Точность данного метода сильно зависит от качества данных проекта: если данные проекта неполные, несогласованные или противоречивые, то следует использовать данные о закупках для расчета, сколько проектов была запущено или прекращено в данном году. Но даже этого может быть недостаточно, чтобы дать точный ответ. Если качество проектных данных слишком плохое и поэтому не позволяет получить достоверные цифры, можно использовать сравнительный анализ для определения возможностей компании по реализации. Однако сравнительный анализ дает промышленные цифры относительно того, как организация аналогичного размера должна производить в конкретной сфере деятельности. Это не показатель того, сколько проектов рассматриваемая организация может реализовать сейчас. Так или иначе, статистические данные и сравнительный анализ помогают организации стремиться к оптимальному числу проектов, которое она должна реализовать в данном году.
Использовать количество критических ресурсов для оценки количества проектов
Полезный метод определения числа проектов – основывать его на количестве критических ресурсов, используемых компанией для реализации проекта. Критическими ресурсами могут быть руководители проектов, аналитики, разработчики, проектировщики, тестировщики, инструкторы и т.д. Все организации имеют ограниченное число ресурсов и в нынешних экономических условиях стремятся делать больше за счет меньшего. Поэтому разделение ресурсов необходимо для реализации проектов. Отсюда легко получить разумную цифру, с которой согласятся все стороны. Например, если имеется 15 руководителей проектов, то логично предположить, что они не смогут реализовать более 20 проектов среднего размера.
Разумное планирование
Один из способов делать больше за счет меньшего – объединять проекты в программы и затем управлять реализацией, чтобы произвести требуемые возможности и преимущества. Преимущество подхода состоит в том, что организация может целиком сосредоточиться на небольшом количестве программ в данном году. Но наибольшей трудностью данного подхода является развитость планирования и эффективного сотрудничества в организации. Учитываются внеплановые проекты или программы, которые могут возникать из-за рыночных условий и нормативных актов.
Ограничения по спонсированию проектов и программ
Наконец, один из основных ограничивающих факторов – сколько времени руководители могут посвящать спонсированию проекта. Как правило, расписания руководителей заполнены стратегическими, оперативными, административными, финансовыми и коммерческими обязанностями. Лучшие руководители с трудом выделяют время на спонсирование проектов вдобавок к этим обязанностям. Скорее всего, руководители не смогут контролировать более одного-двух крупных проектов или программ. Поэтому использование внимания руководителей для оценки возможностей организации по реализации – крайне полезный прием.
В заключение, набор любых методов из перечисленных выше может применяться для оценки возможностей организации по реализации в рамках заданного бюджета. Но это лишь временное решение. Более долговременное решение требует встраивания таких методов в процесс долгосрочного планирования компании. Только тогда компания сможет точно определять собственную способность реализовывать определенное количество проектов и программ каждый год.
|
