Инициативы руководства требуют директора проекта

В решающие моменты часто не хватает своевременных ответственных решений по управлению проектами и программами. Как следствие, проблемы остаются нерешенными, ключевые контрольные точки пропускаются, и сдача всего проекта откладывается. Хотя может казаться, что нерешительность руководства является главным виновником опоздания, это не основная причина.

Первопричина заключается в способе осуществления административного управления в управляющих комитетах проекта. Обычно такие комитеты создаются, чтобы поощрять руководителей обеспечивать руководство проектными группами и участвовать в решении проблем наряду с другими обязанностями. Однако управление часто ведется совместно, так как руководящая роль совместно делится между руководителями. Рисунок 1 ниже показывает типичную иерархию проекта, состоящую из управляющего комитета проекта, имеющего в составе четырех руководителей высшего звена.

Рисунок 1. Типичный управляющий комитет проекта, осуществляющий совместное управление

На практике это подходит для однозначно решаемых проблем, поскольку согласие руководителей обычно достигается. Но для более сложных проблем согласие руководителей в лучшем случае достигается медленно, и чаще всего проблемы откладываются до получения помощи от генерального директора. Помощь может иметь форму рекомендаций, состоящих из принципов, или окончательного решения, отметающего любые описания руководителей насчет решения проблемы. Обычно для получения помощи от директора офису по управлению проектами вместе со спонсором проекта приходится соперничать с другими отделами за отрезок времени генерального директора (ожидание может быть долгим, так как генеральные директора – крайне занятые люди). Вытекающая задержка может очень быстро затормозить передовой проект/программу организации, увеличить расходы и лишить возможностей обойти конкурентов.

Другой недостаток совместного управления заключается в том, что большинство обсуждаемых решений часто ослабляется для ублажения других руководителей. В итоге достигается компромиссное решение, не решающее проблему и не помогающее проекту двигаться вперед. С ним соглашаются все руководители, независимо от правильности решения. Такие решения делают управляющие комитеты проектов бесполезными, мешают руководителям проекта и спонсорам передать решение проблем на более высокий уровень иерархии, и способствуют культуре безразличия.

Однако путем внесения небольшого, но значимого изменения в структуру управляющего комитета проекта можно предотвратить вышеназванные проблемы, мучающие традиционные управляющие комитеты. Введение 'директора проекта' в управляющий комитет, в котором исполнительные директоры понижены до подчиненных, может породить эффективный механизм для быстрого решения проблем. Рисунок 2 ниже показывает новую должность директора проекта относительно других руководителей.

Рисунок 2. Директор проекта и управляющий комитет проекта

Чтобы дать возможность директору проекта выполнять его обязанности, генеральный директор должен делегировать все полномочия, связанные с проектом. Из указанного следует, что директор проекта должен быть в состоянии доминировать над исполнительными директорами, вмешиваться в их соответствующие области (по веской причине) и иметь право реализовывать или отменять решения. В результате исполнительные директора освобождаются от  коллективного управления, и управление передается единолично директору проекта. В данной новой структуре исполнительные директора играют совещательную роль при принятии решений, тем самым принятие решений является исключительным правом директора проекта. Это также значит, что объем работ и контроль директора проекта охватывает все проекты и программы, и не ограничивается одной или двумя инициативами, т.е. директор проекта может руководить несколькими управляющими комитетами.

При запуске компании генеральному директору поручается выполнение функций директора проекта. Но вскоре после запуска CEO генеральный директор обычно передает эту функцию всем исполнительным директорам вместе, не назначая преемника со всеми полномочиями генерального директора. Бесспорно, такое плюралистическое руководство, осуществляемое руководителями, приводит к слишком знакомым проблемам, упомянутым ранее.
На деле, лучшими кандидатами из исполнительных директоров на выполнение роли директора проекта являются коммерческий директор (CCO), операционный директор (COO) и директор проекта (CPO). Однако COO и CCO могут быть перегружены текущими обязанностями, и не иметь достаточно времени на выполнение обязанностей директора проекта. Поэтому, CPO – закономерный кандидат на данную роль, но во многих организациях CPO не имеет полномочий и поддержки коллег-руководителей.

Если компании действительно хотят повысить свою производительность в выполнении инициатив и сократить срок вывода продуктов на рынок, они должны серьезно рассмотреть реструктуризацию управляющих комитетов проектов. Назначение подходящего человека на роль директора проекта значительно улучшает реализацию проектов и программ.