Полезные советы по управлению трудными клиентами

Всем консультантам приходится иметь дело с трудными клиентами. Плюс работы консультантом заключается в том, что вам нужно лишь справиться с проектом, и вы сможете двигаться дальше – вам нет нужды  снова когда-либо работать с этим же клиентом. Но в реальности подобная ситуация не вполне  подходит.

В идеале вам нужно  развивать настолько  тесное сотрудничество с клиентом, чтобы, когда появится новый проект, клиент в первую очередь  подумал о вас. Вы с клиентом должны стать партнерами, а не заключать разовую сделку.

Есть много примеров, кого можно считать трудными клиентами – отказ платить за оказанные услуги (конечно, иногда с полным на то основанием), многократное изменение целей проекта, отказ утвердить документы для продвижения проекта вперед, уклонение от ответственности за свою часть проекта (например, непринятие нужных решений), требование решений до завершения анализа, и т.д. Это лишь несколько примеров – несомненно, вы знаете гораздо больше таких примеров!

Рассмотрим, как лучше всего обращаться с трудными клиентами. Наиболее выгодно развивать прочное сотрудничество с клиентом сразу, с самого начала. Это формирует доверие и репутацию и упрощает тяжелые переговоры с клиентом. Трудности с клиентами возникают, когда детали не согласованы с самого начала или не полностью документированы.

Трудные клиенты иногда ищут лазейку в своем договоре с вами. Чтобы избежать этого, рекомендуется документировать все переговоры с клиентом сразу, с начала первого контакта с ним. Это очень эффективно. Делитесь зафиксированной информацией с клиентом после проведения телефонного разговора или личной встречи с ним. Это гарантирует понимание вами потребностей клиента и помогает вам ничего не забыть. Это также дает клиенту возможность добавить что-то в отчет о состоянии – исправить то, что вы неверно поняли, или добавить новую порцию информации, о которой он мог забыть во время разговора с вами. Отчет всегда содержит раздел "следующие шаги" со сроками исполнения, ролями и обязанностями. Данный документ выручит вас, если возникнет недоразумение или требование от клиента, как только начнется выполнение проекта. Вы всегда можете вернуться к этой документации и попросить клиента обратиться к ней, чтобы прояснить что-то или устранить любое недопонимание. При работе с клиентом над разработкой масштаба проекта убедитесь, что вы работаете с правильным человеком на площадке клиента. Вы должны работать с человеком, имеющим право принимать решения и подписывать документы (например, устав проекта и формулировку масштаба проекта). Не просто предполагайте, что работающий с вами человек имеет такие права, а убедитесь в его правомочности.  Многие консультанты из-за этого часто сталкиваются с неприятностями в отношениях с клиентом, удивляя  его выставлением счета для оплаты.

Работая над проектом клиента, сообщайте  ему новую информацию о состоянии проекта в виде официального отчета как минимум еженедельно (иногда ежедневно, в зависимости от проекта). Отчет о состоянии должен содержать как минимум следующую информацию:

• Что должно было быть выполнено за неделю.
• Что в действительности было выполнено за неделю.
• Любые отклонения и их причины (основная причина отклонений).
• Работа, которая будет выполнена за следующую неделю.
• Любые выявленные проблемы и запланированные корректирующие действия или предпринятые предупредительные действия.
• Любые вопросы или проблемы, которые клиент должен рассмотреть.

За отчетом о состоянии должен следовать телефонный звонок или личная встреча. Это информирует клиента о прогрессе проекта и позволяет ему заранее узнавать о любых проблемах и о том, как они решаются, и нужна ли помощь клиента в решении проблем. При такой схеме  сюрпризы исключены, и клиент не может заявить позднее, что с ним не поделились никакой информацией, или, что он не знал о проблеме. У информируемого клиента формируется лучшее мнение о проекте – даже если возникают проблемы – так как вы не скрываете происходящего и быстро реагируете на проблемы, решая их сразу после появления. Во время телефонного разговора или личной встречи спрашивайте клиента, как идут дела, с его точки зрения . Если он сообщает о проблемах, вы документируете их и отправляете эту информацию клиенту, чтобы быть уверенным, что вы зафиксировали информацию правильно. Также включите план решения проблем, на которые указал клиент. Быстрое реагирование помогает укрепить и развить отношения с вашим клиентом.

Руководитель проекта всегда берет на себя ответственность за то, что идет неправильно. Не перекладывайте ответственность или вину в проблемах на вашу группу, субподрядчика, или на кого-то еще. Вы ключевая фигура – это ваша обязанность. Никогда не обращайтесь к клиенту с проблемой, если у вас нет каких-либо возможных вариантов ее решения. Также говорите своей группе, что вам не нужно просто указывать на проблему – нужно предлагать какие-либо варианты ее устранения.

Блогер  Сарат Варанаси предложил следующую информацию относительно клиентов, не желающих оплачивать счет. С его точки зрения (многие консультанты считают так же), это, вероятно, признак плохого управления проектом и работой с клиентами. Вывод:  вы что-то сделали неверно! Хороший руководитель проекта или менеджер по работе с клиентами постоянно поддерживает связь со своим клиентом. Он показывает ощутимый прогресс клиенту, знает опасения клиента и постоянно заранее решает его проблемы, а не ждет, пока клиент  разозлится, или до конца месяца, когда придет счет и клиент откажется платить. Хороший руководитель проекта или менеджер по работе с клиентами знает о том, как клиент будет реагировать на возникающие проблемы. Если сделана ошибка – он признает ошибку и составит план устранения проблемы. Сознаваясь в своей ошибке, можно сохранить доброе отношение и доверие клиента. Это поможет вам исправить трудного клиента и поспособствует налаживанию сотрудничества с ним. Игнорирование ошибки в надежде, что клиент не заметит и/или забудет,  –   плохой вариант! После того, как проект закончится, а клиент откажется оплачивать счет или даже часть счета, так как он недоволен вашей работой, ваши возможности ограничены. Вы можете попытаться не согласиться с клиентом и предоставить скидку за работу, но, скорее всего, в будущем вы не сможете снова работать с этим клиентом. Недовольный клиент останется недовольным клиентом.

Это нормально, если клиенты хотят изменить что-то в проекте (не обязательно такие клиенты трудные). Но нужно реализовать формальный процесс изменений, чтобы клиент понимал суть данного процесса и его работу. Это защищает всех и предотвращает превращение клиента в трудного клиента. Изменения естественны – происходят вещи, вынуждающие клиентов пересматривать свои требования. Не говорите клиенту прямо, что изменения невозможны. Сообщите ему о влиянии на стоимость и длительность проекта, исходя из этого, он сможет принять решение, действительно ли это изменение нужно. Если есть возможность внести изменения во "вторую версию" проекта, и это может быть более экономично для клиента, сообщите ему о таком варианте. Работайте с клиентом, желающим внести изменения в проект – твердый отказ или, еще хуже, согласие на все не поможет никому.

Убедитесь, что клиент активно участвует в проектах. Это помогает избежать трудных клиентов, предпочитающих иметь оправданное отрицание происходящего. Просите клиента назначить для работы с группой руководителя проекта со стороны клиента. Это значит, что клиент также распоряжается проектом. Это позволяет передать текущую поддержку проекта клиенту. Цель – предоставить клиенту то, что ему нужно, чтобы обеспечить успех проекта, и чтобы клиенту не приходилось звонить вам каждый раз, когда он хочет что-то сделать. Например, если клиент хочет, чтобы вы разработали новый процесс для чего-либо, обязательно предоставьте ему всю нужную информацию для обновления или настройки данного процесса позже, чтобы клиенту не нужно было звонить вам для осуществления этого. Клиенты охотней работают с вами, когда от них ничего не скрывают. Они участвуют в проекте и учатся у вас. Передача ваших знаний клиенту должна быть частью ваших обязанностей. Вы не теряете клиента. Появится другой проект, и клиент обратится к вам!

У вас уже есть достаточно примеров плюсов от сотрудничества с клиентом и откровенности с ним. Это помогает смягчить ваших трудных клиентов. Здесь дано несколько кратких советов, помогающих избежать столкновений с трудным клиентом.

• Убедитесь, что у вас есть четкий устав проекта и формулировка масштаба для всех проектов, которые были разработаны  и подписаны контактным лицом соответствующего уровня со стороны клиента.
• Заставьте клиента назначить  со своей стороны руководителя проекта, участвующего в проекте.
• Обязательно регулярно составляйте письменный отчет о состоянии и делитесь этой информацией с клиентом.
• Проводите регулярные встречи с клиентами – по телефону или по конференц-связи – чтобы сообщить новую информацию клиенту и получить ответы на вопросы, решить проблемы, и т.д.
• Не скрывайте ничего от клиента – обсуждайте проблемы сразу же, наряду с предложением по решению проблемы.
• Разработайте и придерживайтесь плана управления изменениями. Если появляются изменения – даже незначительные – придерживайтесь процессов управления запросами на изменение. Здесь нет исключений! Убедитесь, что все в группе знают процесс и соблюдают его.
• Составьте подробный договор или соглашение по проекту, специально включающий, что консультант (это вы!) и клиент ожидают друг от друга, и то, как вы собираетесь работать вместе.

Эти шаги помогут вам заставить проект двигаться в верном направлении и избежать превращения клиента в трудного.

Если вы столкнетесь с трудным клиентом, предпримите следующие шаги:

• Проведите личную встречу с клиентом, чтобы рассмотреть его проблемы и опасения.
• Вместе с клиентом разработайте план, как вернуться на правильный путь.
• При необходимости вернитесь к документации (отчеты о состоянии, протоколы встреч и/или селекторных совещаний, и т.д.) и к вашему контакту с клиентом (смотрите советы выше, как избежать превращения клиента в трудного.)
• Самое важное – сохраняйте хладнокровие в отношениях с клиентом. Придите к соглашению о том, что будет работать для вас и для клиента. Не стремитесь только победить. Здесь нет реальной победы, если вы не можете исправить ситуацию и прийти к соглашению.