Краткое руководство по управлению проектами

Ваша организация передала вам проект. Ваша задача – эффективно управлять проектом до его завершения. Чтобы успешно выполнить проект, нужно понимать, что именно составляет проект, и какие критерии применяются для определения успешности проекта.

Глава 1: Определение того, что такое проект

Проект имеет следующие характеристики:

• Дата начала и завершения -  проекты имеют сроки, определяющие, когда начинаются и завершаются работы по проекту.
• Ресурсы - время, деньги, люди и оборудование, используемое проектом. Например, чтобы издать брошюру, вам потребуется: группа (дизайнеры, авторы текста, творческие директора, и т.д.); оборудование (компьютеры, принтеры, бумага, машины для доставки, и т.д.); деньги для выплаты зарплат, покупки оборудования, и т.д.
• Результат - проект имеет конкретный результат, такой как новая автомагистраль, спутник, новое офисное здание, новый компонент программного обеспечения, и т.д.

Критерии успешности проекта

Независимо от размера проекта, его успех основывается на трех основных критериях, как показывает следующий треугольник:

Ваш проект будет считаться успешным, если:

• Получен результат с согласованным качеством.
• Не выходит за пределы срока окончания (завершается вовремя).
• Остается в рамках бюджета (стоимости ресурсов).

Но учтите, что результат, время и бюджет взаимосвязаны, и в течение проекта вам может понадобиться выбирать оптимальные соотношения между ними. Например, если вы хотите сделать что-либо быстрей, вам придется вложить в проект больше денег для дополнительных ресурсов.

Почему организации используют управление проектами?

Нынешняя высококонкурентная деловая среда вынуждает организации производить высококачественные продукты при более низких расходах и за более короткие сроки. Организации все больше используют управление проектами, так как оно позволяет планировать и организовывать ресурсы, чтобы достичь определенного результата за данный срок. Методы управления проектами также помогают предвидеть риски и управлять ими структурированным образом. Опросы организаций, использующих управление проектами, показали, что оно позволяет лучше использовать ресурсы, сократить сроки разработки, уменьшить расходы, обеспечить сотрудничество отделов, формирующее сплоченность в организации, и лучше сосредоточиться на результатах и качестве.

Глава 2: Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта обычно состоит из следующих процессов, как определяет Институт управления проектами (PMI):

Эта статья предполагает, что ваш проект уже был выбран, и что устав проекта уже был создан. Как правило, устав проекта – это документ, содержащий краткое описание проекта и назначающий руководителя проекта. Иногда торговый договор также ведет к запуску проекта, особенно в организациях, специализирующихся на предоставлении профессиональных/консультационных услуг.

Запуск

В течение процесса запуска определяются цели проекта, рассматриваются ожидания всех заинтересованных лиц и определяются исходные посылки и риски для проекта. Также начинается подбор проектной группы, если ее создание было предписано, затем вам нужно ознакомиться с набором навыков группы и понять роли ее членов в проекте. В конце этого этапа создается перечень работ (SOW), то есть документ, содержащий описание услуг или продуктов, которые должны быть созданы в рамках проекта.

Планирование

В течение процесса планирования подробно описывается результат проекта, роли и обязанности членов группы, графики, ресурсы, масштаб и расходы. В конце этого этапа создается план управления проектом, то есть документ, подробно описывающий, как проект будет выполняться, отслеживаться, управляться и закрываться. Этот документ также содержит уточненный масштаб проекта и используется как базовый план проекта.

Выполнение

В течение процесса выполнения вы применяете план управления проектами. Другими словами, вы управляете группой так, чтобы она выполняла работу по производству предоставляемых результатов так, как описано в плане. Процесс выполнения также включает реализацию одобренных изменений и корректировочные действия.

Контроль и мониторинг

В течение процесса контроля и мониторинга вы контролируете деятельность по проекту, чтобы обеспечить отсутствие отклонений от исходного плана и масштаба. Если это происходит, используется процедура контроля над изменениями для одобрения и отклонения запросов на изменение и соответствующего обновления плана/масштаба проекта. Этап контроля и мониторинга также включает получение одобрений и утверждений для предоставляемых результатов проекта.

Закрытие

В течение процесса закрытия официально принимаются предоставляемые результаты, и закрывается проект или его этапы. Вы также рассматриваете проект и его результаты со своей группой и с другими заинтересованными лицами проекта. В конце проекта выпускается официальный документ о закрытии проекта и отчет об оценке проекта.

Глава 3: Процесс запуска проекта

Ваш проект был выбран, и вас назначили руководителем проекта. Вы должны использовать устав проекта или коммерческий контракт, чтобы заставить дела двигаться. Как минимум, устав проекта должен:

• Обозначать вас как руководителя проекта с правом использования ресурсов для выполнения проекта. Это формально делает спонсор проекта/основные заинтересованные лица.
• Кратко описывать результат, продукт или услуги, которые необходимо реализовать в рамках проекта.
  • Ссылаться на коммерческий контракт как основу для запуска проекта (если такой официальный контракт есть).
  • После проверки устава проекта сделайте следующее:
    • Попросите спонсора проекта и основных заинтересованных лиц делиться с вами любыми электронными письмами, письмами, записками, обоснованием проекта, протоколами совещаний, требованиями или другими документами, связанными с проектом.
    • Если подобный проект выполнялся ранее, изучите все документацию, выпущенную для того проекта. Проведите встречу с руководителем того проекта, чтобы спросить его совета.

Перечень работ

Следующее, что нужно сделать, это начать работу над перечнем работ - значимым документом, который вы будете постоянно обновлять и использовать как базовый для своего проекта. В зависимости от размера и сложности проекта и от вашего знания предмета, вам придется организовать встречи с заинтересованными лицами, чтобы улучшить перечень работ и получить его одобрение. Хорошо продуманный перечень обычно содержит следующие разделы:

Пояснительная записка

Содержит краткий обзор назначения проекта, его предпосылок, масштаба и иногда высокоуровневый план проекта.

Цели

Описывает цели проекта. В большинстве литературы по управлению проектами рекомендуются такие цели:

• Конкретные: цели должны быть четкими, не содержащими двусмысленности.
•  Измеримые: вы должны иметь возможность измерить, выполнены цели или нет.
• Достижимые: не пытайтесь сделать больше, чем можете.
• Реалистичные: имеются ли ресурсы для достижения цели?
• Имеющие срок достижения: определите срок, когда цель будет достигнута.

Масштаб

Подробно описывается масштаб, указанный в пояснительной записке перечня. В этом разделе описывается работа, которую нужно сделать. При необходимости поясняется, чего делать не нужно – это особенно полезно для предотвращения путаницы. Учтите, что раздел о масштабе – один из самых важных в перечне. Поэтому будьте точны при его написании.

Предоставляемые результаты

Список предоставляемых результатов, которые нужно произвести в рамках проекта. Четко опишите каждый из предоставляемых результатов, чтобы они были понятны членам группы, отвечающих за них.

Риски и предположения по проекту  

Может появиться несколько неизвестных проблем, пока вы планируете проект. Для таких проблем нужно сделать предположения, образующие риск. Обычные риски проекта связаны со сроками и с доступностью ресурсов (финансирование, члены проектной группы, поставки, и т.д.). Подробно опишите выявленные риски в проекте и создайте резервные планы для каждого риска

Заинтересованные лица

Список установленных на данный момент заинтересованных лиц проекта. В этом разделе можно подробно описать роль каждого заинтересованного лица.

Совет: Получите одобрение перечня работ у заинтересованных лиц. Как только это будет сделано, можно переходить к планированию.

Глава 4: Процесс планирования проекта

Теперь вы больше знаете о своем проекте. Работа над перечнем работ помогла вам детализировать многие аспекты проекта. Теперь вы должны начать планирование проекта, которое включает:

• Подробное описание действий, составляющих проект, – для выполнения этого вы будете использовать структуру декомпозиции работ (WBS).
• Создание сетевой диаграммы для определения зависимостей между действиями.
• Определение ресурсов (люди, оборудование, средства и т.д.), необходимых для проекта.
• Установление графика для проекта и детализация его масштаба.

Помещение всей информации в план управления проектом, который станет базовым документом проекта. Необходимо получить одобрение плана у основных заинтересованных лиц проекта.

Структура декомпозиции работ

Чтобы начать процесс планирования проекта, начните работу над структурой, являющейся полезным инструментом, который помогает перечислить все задачи, входящие в проект. Структура позволяет сгруппировать все задачи под основными действиями, что обеспечивает наличие четкого обзора того, что нужно выполнить в течение проекта.

Хороший метод разработки структуры проекта – это использование основных контрольных точек/предоставляемых результатов, определенных в перечне работ. После определения контрольных точек проведите мозговой штурм с проектной группой, чтобы детализировать задачи, которые нужно выполнить для достижения контрольных точек. Если вы и ваша группа хорошо знакомы с проектом, подход на основе контрольных точек будет хорошо работать. Если это не так, то подумайте о включении в ваши рабочие совещания кого-либо, кто может не входить в проектную группу, но кто выполнял подобный проект раньше.

Здесь приведена упрощенная структура для разработки веб-сайта. Для более сложных проектов с более высоким уровнем детализации вы можете выбрать следующий формат структуры:

1. Проект веб-сайта
2. Дизайн
   1. Выбор внешнего вида
   2. Разработка графики
   3. Одобрение дизайна
3. Содержимое
   1. Выбор авторов статей
   2. Написание содержимого
   3. Одобрение содержимого
   4. Вставка содержимого в страницы
4. Разработка
   1. Установка веб-сайта в среде тестирования
   2. Выполнение тестов
   3. Одобрение тестов
   4. Установка веб-сайта в реальной среде

Совет: Внимательно отнеситесь к уровню детализации в структуре: 3 уровня - хорошо; 5 - предел, 7 – излишне громоздко.

Сетевые диаграммы

Структура позволяет определить группы действий, которые нужно выполнить в проекте. Но структура не показывает зависимости между действиями или их последовательность. Сетевая диаграмма позволит вам показать это. Только после подготовки сетевой диаграммы можно начать формировать реалистичный график проекта.

Здесь приведена упрощенная сетевая диаграмма для проекта “Строительство сарая”:

Данная сетевая диаграмма показывает отношения (стрелки) между основными действиями (прямоугольники), требуемыми для строительства сарая. Из данной диаграммы можно получить следующую информацию:

• Действие Заготовление древесины может выполняться одновременно со Строительством фундамента сарая & Наблюдением за затвердеванием цемента – при этом предполагается, что над каждым набором действий работают разные группы.
• Черные стрелки показывают то, что известно как критический путь (Покупка материалов>Строительство фундамента сарая> Наблюдение за затвердеванием цемента >Сборка сарая). Критический путь – это последовательность действий, которая занимает больше всего времени при выполнении проекта. Любая задержка в этой последовательности действий повлияет на общие сроки выполнения проекта. Поэтому нужно тщательно отслеживать все действия на этом пути.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта – это очень полезный инструмент управления проектами, позволяющий создать обзор графика (то, что не может сетевая диаграмма).

Здесь приводится диаграмма Ганта для проекта строительства сарая. Диаграмма Ганта не показывает отношений между действиями в проекте. Но несколько программных пакетов для управления проектами позволяют показывать такие отношения на диаграмме Ганта, предоставляя обзор графика и критического пути проекта.

Получение и оценка требований к ресурсам

Теперь, когда вы имеете лучшее представление о действиях и графике проекта, нужно определить ресурсы, необходимые для выполнения действий. Вам понадобятся такие ресурсы, как люди, материалы и иные поставки. Например, для проекта разработки веб-сайта обычно требуются дизайнеры и программисты, доступ к помещениям для проведения совещаний, программы, компьютеры и т.д.

Люди важнее всего

Начнем с самого важного ресурса  –  людей. Нужно определить навыки, требуемые для выполнения действий проекта. После этого нужно подобрать людей, имеющих данные навыки. Хороший метод – создание таблицы навыков, сопоставляющей навыки с  действиями. Оставьте столбцы для имен людей,  дат их выхода на работу, расходов на них – эту информацию можно будет получить позже. Ниже приведен пример такой таблицы:

Данная таблица выходит за пределы простого сопоставления действий и навыков – она также содержит столбцы для имен людей, выполняющих действия, их уровня навыков, производимых ими предоставляемых результатов, дат начала и завершения их работы, и расходов на них. Заполните эти столбцы как можно раньше. Тогда руководители нужных вам людей смогут передать вам информацию о доступности людей для вашего проекта. Но рекомендуется всегда перепроверять эту информацию с членами вашей проектной группы, обращая особое внимание на следующее:

Проверьте доступность членов вашей проектной группы, учитывая их отпуска, дни болезни, а также  другие проекты, над которыми они уже работают.

• Попросите функциональных руководителей членов ваших  проектных групп оценить набор навыков их людей  и число рабочих дней, требуемых им для выполнения назначенных им действий (всегда перепроверяйте число рабочих дней с человеком, который будет выполнять действие).  
• Функциональный руководитель должен сказать вам, как оплачивается работа его людей. Чем тщательней вы вникните в детали при оценке расходов, тем более точными будут ваши оценки расходов. Тщательно проверяйте все, что связано с расходами, так как нередко это позже становится проблемой в проекте.

Совет: Установите уровень права подписи для бюджета проекта. Если вы вынуждены получать несколько одобрений на трату денег, то вы потеряете много времени, что повлияет на вашу способность выполнить проект в срок.

Нелюдские ресурсы

Нужно учесть и доступность нелюдских ресурсов, таких как материалы, оборудование и средства. Для этого создайте таблицу доступности нелюдских ресурсов, аналогичную примеру ниже:

Теперь вы имеете представление о требованиях к ресурсам и об их доступности. Вернитесь к диаграмме Ганта. Вам может потребоваться изменить ее, чтобы учесть доступность членов группы или иных нелюдских ресурсов.

Создание плана проекта

В этой статье документ плана проекта содержит всю собранную вами до настоящего момента информацию. План проекта может содержать следующие разделы:   

Учтите, что некоторая информация в плане проекта уже была в перечне работ и в уставе проекта, и к настоящему времени вы обновили ее, с учетом того, что вы продвинулись вперед в проекте и приобрели ценные знания, которых у вас не было в течение процесса запуска. В зависимости от размера/сложности проекта вы можете решить, включать или нет некоторые из вышеперечисленных разделов.

Попросите основных заинтересованных лиц проверить план проекта. Используйте систему контроля версий документа для плана, так как он, несомненно, будет корректироваться в течение проекта.

Совет: Перед началом процесса выполнения проекта используйте страницу утверждения руководства проекта, чтобы основные заинтересованные лица утвердили план.

Глава 5: Процесс выполнения проекта

Пришло время действовать! Проведите официальное стартовое совещание, чтобы начать этап выполнения проекта, в течение которого вы управляете действиями вашей группы, чтобы произвести согласованные предоставляемые результаты, описанные в плане проекта. Здесь приведена повестка дня, которую можно использовать для стартового совещания:

После окончания совещания напишите отчет о стартовом совещании и отправьте его всем заинтересованным лицам. Сделайте это как можно быстрее – лучше всего отправлять отчет на следующий день или, самое позднее, спустя 48 часов после совещания.

Совет: На протяжении всего проекта всегда отправляйте отчеты после каждого совещания. Все эти отчеты вместе с проектной документацией должны быть помещены в централизованное хранилище, доступное всем заинтересованным лицам.

Управление и руководство

Роль руководителя проекта часто описывается как неоднозначная – есть вероятность, что вы не будете иметь никаких определенных действительных полномочий над людьми в вашей проектной группе. В группе даже могут быть люди, которые старше вас по званию или которые имеют больший опыт управления проектами, чем вы. Управление проектными группами, состоящими из людей из разных отделов, с разными уровнями старшинства и культурами – это достижимая цель.

Существует много литературы о стилях управления и руководства. Обсуждение этой темы не входит в данную статью. Но есть три основных стиля управления проектами:

• Директивный: вы принимаете решения и устанавливаете направление действий для группы. Такой стиль эффективен в кризисной ситуации, но он препятствует соучастию.
• Участвующий: вы поощряете соучастие при принятии решений. Такой стиль помогает сплотить группу,  но может быть не очень эффективным при необходимости действовать быстро.
• Ориентированный на задачи: вы уделяете большое внимание достижению целей проекта путем организации людей и их действий.

Совет: Хороший руководитель проекта способен понимать, когда использовать один стиль из вышеназванных или их комбинацию. Используемый вами стиль нужно приспособить к текущему состоянию проекта, людям в вашем проекте, вашей организации, культуре/стране и к результату проекта.

Обеспечение эффективной работы группы

Формирование группы требует намного большего, чем простого объединения подходящих людей. Для обеспечения эффективной работы группы нужно сделать следующее:

• Четко определите роли и обязанности всех членов группы.
• Побуждайте людей думать как группа, а не как отдельные личности.
• Общайтесь и слушайте. Чтобы хорошо общаться, нужно уметь хорошо слушать. Иначе ваши коммуникации могут не учитывать потребности группы.
• Будьте надежны. Всегда выполняйте обещания. Ничто не подрывает моральный дух группы сильнее, чем руководитель, не выполняющий свои обещания.
• Никогда не упускайте возможность похвалить/наградить/поощрить вашу группу или ее членов. Всегда сообщайте о достижениях члена группы его функциональному руководителю.
• Будьте мотивированы. Положительный настрой заразителен, и он мотивирует вашу группу.
• Давайте членам группы право принимать решения, чтобы они могли выполнять свою работу. Но убедитесь, что они соблюдают надлежащий порядок работы по проекту.
• Проведите обучение совместной работе, если ваша группа плохо работает совместно.

Коммуникации

Коммуникации – это неотъемлемая часть проекта. Хорошие коммуникации – это основной фактор успеха любого проекта. Руководитель проекта общается по телефону, по электронной почте, на совещаниях и т.д.

Как сказано ранее, чтобы хорошо общаться, сначала нужно научиться хорошо слушать. Поэтому внимательно прислушивайтесь к вашей проектной группе, и ее члены будут ценить, что вы цените их мнения и поддерживаете обсуждения. Слушать также очень полезно, так как вы можете узнать при этом, понимают ли члены группы ваши сообщения.

Предоставление заинтересованным лицам доступа к информации – это существенная часть любой стратегии коммуникаций проекта. Убедитесь, что проектная группа имеет доступ к системе взаимоиспользования информации, такой как интранет  или аналогичная среда для поддержки групповой работы. В больших проектах можно назначить члена группы, контролирующего систему взаимоиспользования информации.

Глава 6: Контроль и мониторинг проекта

Контроль проекта состоит из обеспечения выполнения проекта в соответствии с планом и принятия мер при выявлении любых отклонений от плана.

Используйте план проекта для мониторинга и контроля вашего проекта. В течение процесса контроля вам может понадобиться изменить план проекта и другие документы, такие как требования и функциональные спецификации.

Обзорные совещания

Регулярно проводите обзорные совещания, чтобы контролировать прогресс проекта. Следуйте данным советам для обеспечения эффективности обзорных совещаний:

• Проведите неформальное обсуждение с основными членами группы перед совещанием.
• Самостоятельно проведите детальный обзор проекта – тщательно изучите все задачи, которые нужно выполнить в течение следующих 3 – 6 недель. Это поможет выявить проблемы, которые нужно обсудить во время совещания.
• Разошлите программу совещания всем его участникам.
• Если на совещании нужно принимать решения, обеспечьте присутствие на совещании человека, имеющего право принятия решений.
• Начните совещание с обозначения его целей.
• Быстро сравните текущее состояние проекта с исходным планом проекта.
• Следуйте изначально установленной программе, избегая отклонений от нее.
• Не делайте совещание слишком долгим и эффективно используйте время участников.
• В конце совещания кратко перечислите принятые решения и дальнейшие действия.
• Напишите отчет о совещании и разошлите его в течение 24 часов после совещания. В зависимости от ситуации можно написать подробный отчет или просто список принятых решений и действий, которые нужно выполнить.

Разрешение конфликтов

Конфликты неизбежны, когда люди (особенно с разной подготовкой) совместно работают над проектом. Конфликты в проектах обычно подпадают под следующие категории:

• Конфликт относительно различных целей и ожиданий.
• Непонятные роли и неопределенность касательно того, кто имеет право принятия решений.
• Межличностные конфликты между людьми.

Здесь описан метод, известный как взаимовыгодный подход к разрешению конфликтов:

1. Перед началом разрешения конфликта проанализируйте его, задавая вопросы конфликтующим сторонам.
2. Когда вы получите достаточно информации о конфликте, начните активно искать общие позиции, чтобы подчеркнуть то, в чем стороны могут достичь согласия. Это положит начало успешному разрешению конфликта.
3. Затем попросите конфликтующие стороны вместе придумать возможные решения для имеющихся проблем.
4. Когда вы определите решения, согласуйте принципы реализации этих решений.
5. Документируйте и реализуйте решения.

Взаимовыгодный метод разрешения конфликтов повсеместно принимается как справедливый, так как он позволяет услышать конфликтующие стороны и включает их в совместную работу по поиску решения конфликта. Но взаимовыгодный метод не всегда работает. В этом случае вы должны согласиться с конфликтующими сторонами, что конфликт не разрешен. Можно применить один из следующих подходов:

• Если конфликт имеет техническую природу, привлеките технического эксперта, мнение которого конфликтующие стороны ценят, и попросите его помочь разрешить конфликт.
• Если конфликт имеет нетехническую природу, попросите спонсора проекта или старшего руководителя о помощи. Этот метод можно использовать только тогда, когда все остальные методы не помогли: людям не нравится, когда руководитель вынуждает их делать что-то, что им не по нраву.

При должном управлении некоторые конфликты на самом деле могут быть полезны для вашей группы, так как они могут породить новые, более эффективные методы выполнения действий. Но при работе с многокультурными группами нужно быть осторожным, так как конфликты по-разному воспринимаются в Германии, Франции, Великобритании, США, Индии или Китае. Всегда, когда возникают конфликты, помните о цели вашего проекта и пытайтесь разрешить их как можно быстрее.

Разрешение проблем проекта

Каждый проект имеет проблемы, которые можно разделить на следующие категории:

• Люди: вашей группе не хватает навыков, требуемых для правильного выполнения действий проекта. В этом случае попробуйте следующее:
  • Обучите ваших людей, если это позволяют график и бюджет проекта. В идеале требования к такому обучению должны определяться и включаться в план проекта при подборе членов проектной группы.
  • Обдумайте вызов стороннего консультанта или разработчика.
• Ваш проект отстает от графика:
  • Рассмотрите приоритеты задач и проверьте, все ли из них на самом деле необходимы.
  • Не принимайтесь за дополнительные задачи. Это проще сказать, чем сделать, но бывают ситуации, когда нужно говорить «нет».
• Расходы на проект превышают установленный бюджет:
  • Регулярно отслеживайте расходы в течение всего проекта, чтобы заранее знать о любых возможных перерасходах средств.
• Масштаб проекта продолжает изменяться (смотрите раздел “Контроль над изменениями”). Причины многих проблем проекта таковы:
  • Плохое определение масштаба – масштаб и цели проекта неопределенные. Вероятно, некоторые заинтересованные лица на самом деле не читали требования к масштабу.
  • Плохое планирование – действия нечеткие, процессы плохо документированы, риски не были точно выявлены, и к ним не подготовились, руководителю проекта не хватает опыта, коммуникации по проекту неэффективны, и т.д.

Контроль над изменениями

Опытные руководители проектов часто определяют управление изменениями и расползанием проекта как одну из самых сложных проблем, с которыми сталкивается руководитель проекта. Сама сущность проектов делает изменения неизбежными. Изменения часто влияют на бюджет и график проекта (и иногда на его результат). Чтобы справиться с изменениями, используйте следующую формальную процедуру контроля над изменениями:

1. Когда кто-либо просит вас об изменении, которое, возможно, повлияет на проект, настаивайте на том, чтобы инициатор заявки подал письменный запрос на изменение, используя шаблон для запроса на изменение.
2. Рассмотрите влияние изменения на расходы, график, производительность и результат проекта. Рассмотрите, что произойдет, если вы не внедрите изменение.
3. Примите или отклоните изменение – в зависимости от важности изменения, можно привлечь членов группы и/или спонсора проекта к принятию решения. Если изменение было отклонено, сообщите об этом подателю заявки и всем заинтересованным сторонам.
4. Если изменение было принято, документируйте его и измените план проекта, чтобы учесть влияние изменения на график, бюджет и результат проекта.
5. Сообщите о принятии изменения и о его влиянии подателю заявки и всем заинтересованным сторонам (включив изменения в следующее совещание по обзору проекта).

Глава 7: Процесс закрытия проекта

Процесс закрытия означает конец вашего проекта. Чтобы избежать затягивания проекта и обеспечить его четкое завершение, сделайте следующее:

• Определите оставшуюся работу и обеспечьте ее завершение.
• Начните освобождать ваших сотрудников, если они успешно выполнили назначенную им работу.
• Завершите все административные задачи, такие как получение окончательных утверждений и транзакции (счета).
• Получите окончательное утверждение от спонсора проекта и от других ключевых заинтересованных лиц проекта относительно закрытия проекта – проведите официальное совещание о закрытии проекта. В конце совещания разошлите документ о закрытии проекта, сообщающий об окончании всех действий проекта и об официальном принятии результатов проекта.
• Лично поблагодарите всех членов группы и их руководителей за их работу. При необходимости можно сообщить вашу оценку работоспособности членов группы их руководителям.
• Отметьте конец проекта!

Отчёт об оценке завершённого проекта 

В конце проекта напишите отчёт об оценке завершённого проекта. Он может содержать следующие разделы:

• Продуктивность проекта: сравнение того, что было достигнуто в рамках проекта, с тем, что было в исходном плане (расходы, график и результат). Объясните все отклонения от исходного плана.
• Оценки членов группы (должны быть конфиденциальными): содержит оценку работоспособности членов группы в течение проекта.
• Полученные уроки: содержит информацию о том, что работало и что не работало в течение проекта.
• Рекомендации для будущих проектов.