Составление расписания не должно стать вышедшей из употребления наукой

Многие могли заметить удивительную тенденцию во время экономического кризиса: несмотря на то, что количество одобренных и спонсируемых больших проектов с капитальными затратами уменьшилось, необходимость в помощи с анализом расписания и оценками риска, предоставленной третьими лицами, значительно увеличилась. Мы пришли к некоторому выводу: толковые расписания проектов рискуют стать вымершей наукой, и мы, в качестве руководителей проектов, должны сделать все, чтобы этого не случилось.

Доступные программные инструменты, доступные планировщикам, прогнозистам и т.д. более мощны, чем они были ранее - они предоставляют возможность совместной работы, основаны на интернет-технологии, поддерживают многопользовательские функции. Но при всем этом мы все равно боремся за успешное завершение проектов, находясь под давлением трех основных ограничителей - средств, времени и масштаба. Толковые планы проектов рискуют исчезнуть, и их последующее существование зависит от усилий руководителей проектов.

Как показывают исследования, 57% проектов терпят крах из-за неадекватного общения и 39% - из-за плохого расписания. Аналогично, существуют другие исследования, где показано гораздо больше причин краха проектов, а результаты более пессимистичны.

В то время, как все это кажется очень очевидным, в реальности их сложно оспорить. Все заключается в успешном планировании работы для того, чтобы успешно выполнить спланированное.

Давайте рассмотрим то, как мы можем справиться с первой причиной данной проблемы.

Ключевые шаги на пути к успешному планированию

Составление расписания на основе метода критического пути (CPM) де-факто является стандартом для планирования проектов. Оценка сроков, задание последовательности работы и назначение ресурсов - все это является стандартными шагами в создании плана по критическому пути. Но, в конечном счете, в большинстве случаев план либо нереалистичен, либо невыполним.

Планирование сверху вниз

Одним из подводных камней при создании плана проекта является резкий скачок сразу к разработке планируемого продукта (действиям), вместо принятия более формального подхода, произведенного сверху вниз, который оказывается более успешным в определении целей проекта, составлении его масштаба, расширении структуры декомпозиции работ (WBS), а после, и только после всего этого, более детальное углубление в работу (действия и ресурсы), необходимое для достижения поставленных целей.

Хорошо разработанный план должен быть расписан посредством структуры декомпозиции работ для того, чтобы отображать весь масштаб проекта со всей подразумевающейся работой, представленной в виде действий. Зачастую планы проектов опускают формальную структуру, что ведет к неизбежным изменениям в планах.

Рисунок 1: Планирование, основанное на результатах

Определенное "может быть ..."

Исходя из истории можно сказать, что составление расписания - это такая детерминированная наука, где действия были предсказаны относительно таких аспектов, как длительность, оценки затрат и так далее. С пришествием анализа рисков такой подход был заменен более недетерминированными оценками, которые в комбинации с методом анализов рисков могут предсказать не только предполагаемые даты завершения, но и придать больше уверенности в том, насколько данные даты реалистичны.

Понятие "анализ рисков" содержит в себе влияние случаев рисков, таких как погода, механическая погрешность и т.д. Тем не менее, в реальности касательно успеха проекта большинство рисков основаны на слабо определенном масштабе. По опыту мы можем вывести, что 75% распознанных рисков в проекте в действительности исходят из неясности относительно масштабов, а не из отдельных случаев, собранных в журнале рисков. Несмотря на то, что процент слишком высок, со стороны планирования все не так плохо, поскольку определение масштаба зачастую легче обработать и снизить, чем работать с внешними рисками. Это опять же служит доказательством того, что надежный план проекта должен быть тесно связан с определением масштаба.

Такое планирование, основанное на уверенности, не только помогает в определении проблематичных областей в проекте, но оно также дает команде, работающей над проектом, границы дат, в пределах которых они могут работать, а не единственную дату срока завершения проекта.

Как увидеть лес за деревьями

В жизни проектов бывают такие случаи, когда на собрании относительно проекта руководитель может попросить копию плана проекта, на что главный планировщик проекта предоставит ему 5,000 и более графиков выполнения работ (диаграммы Ганта) в одном PDF-файле. Руководителю, скорее всего, хочется ответить тем, что ему нужен один план, который понимает и осознает вся команда. Это знак, который показывает, насколько планирование может быть утомительно для проектных команд.

Планы проектов разрабатываются для того, чтобы захватить как можно больше информации, но при этом они быстро разрастаются до необъяснимых размеров, становясь все сложнее и непонятнее. Тот, кто пытался определить пути между двумя контрольными точками в плане, может вам сразу сказать, насколько это может быть сложной задачей. Для дополнения диаграмм Ганта необходим способ обобщения или группировки ключевых действий, при этом сохраняя нижележащие запланированные действия.

Аналогично, при анализе проекта относительно бюджета, расписания, рисков и производительности, вы с большей ценностью выполните это, выбрав группы проектов. Данные группы могут быть дисциплинами, месторасположениями и типами работ, а также различными этапами проекта. Изучение масштаба и соответствующей производительности проекта относительно временного этапа и дисциплины может быть гораздо более ценным, чем изучение средних метрик на уровне всего проекта. Такой тип анализа проектов, основанный на матрице, является областью, которая приобретает все большую популярность и очень ценна в проектной команде.

Рисунок 2: Визуализация проекта при помощи полос и этапов

Паралич от анализа

Финальной целью разработки плана проекта является получение цели, по которой будет далее наблюдаться производительность. На протяжении лет множество методов анализа были разработаны для определения производительности проекта. Тем не менее, мы все же вернемся к двум основным причинами краха проекта. Разве не было бы более полезно, если бы мы смогли установить соотношение между тем, что плохая производительность в определенной области проекта наблюдалась из-за нереалистичного плана? Другими словами, отметить слабые стороны планирования для того, чтобы по-настоящему работать над ними.

Анализ метрик проекта - это нечто более, чем простое применение формул и подсчетов, таких как "общие перерасходы" или "число действий с отсутствующей логикой". Вместо этого анализ метрик комбинирует формулы с пороговыми величинами, которые дают больше значения и контекста результатам данных формул. Разве вам будет что-либо ясно, если вы узнаете, что у вас "пятнадцать незавершенных действий" или "пять упущенных сроков"? Разве не будет более полезно узнать о влиянии незавершенных действий или потерь относительно бюджета и расписания в случае с упущенными сроками? Что, если те пять действий, из-за которых упущены сроки, были однодневными задачами в трехлетнем проекте? В данном примере ясно показано, стоит ли такое отчитывать или нет.

Компании, аналогичные Агентства управления военными контрактами (DCMA) теперь публикуют такие метрики в качестве средства для стандартизации проверок качества расписаний и планов, а также для установления стандартов подрядных организаций, на которых стоит ровняться. Такие инициативы всегда приветствуются и в будущем мы ожидаем больше подобных инициатив.

Рисунок 3: пример 14-точечного анализа оценок от Агентства управления военными контрактами, США (DCMA)

Сроки всегда только приближаются

Поддержание новизны планов - это нелегкая задача во время этапа планирования проекта, но еще сложнее она становится во время его выполнения.

Во время этапа планирования проекта масштаб стремится быть более нестабильным, что в свою очередь означает, что сама работа тоже будет иметь некий характер неопределенности. Во время выполнения даже в идеальном мире с точно определенным масштабом, мониторинг реальной производительности и отражение оставшейся работы в плане может быть нелегкой задачей, и делает неясной всю картину того, насколько хорошо идет проект.

Для преодоления данного препятствия, анализ тенденций проекта может предоставить более полезную информацию о производительности, просто продемонстрировав один снимок состояния. Знание того, что проект отстает от плана на 10 недель, не говорит нам ничего относительно того, что производительность улучшается для возврата в запланированные сроки, но еще хуже то, что если наша производительность все больше ухудшается, то насколько же мы упустим финальный срок? С верным использованием комплексного инструмента анализа метрик все это можно легко преодолеть.

Множество проектов хорошо справлялись с мониторингом тенденций производительности во время выполнения, но не так много из них отслеживают тенденции во время этапа планирования. Возвращаясь к первой причине краха проектов, отметим, что планирование проектов зачастую является интерактивным процессом и, по сути, существует значительная польза в проведении анализов тенденций по отношению к качеству плана во время этапа планирования.

Попытка спланировать выполнение работы для того, чтобы успешно выполнить спланированное

Вторая определенная причина краха проектов заключалась в невозможности выполнения проектов согласно плану. Нам кажется, что решение второй причины краха проектов больше связано с решением первой определенной нами проблемы! Если мы сможем успешно спланировать и предсказать работу, которая необходима для завершения проекта, и данный план точно отобразит неточности, сложности и риски, которые могут возникнуть во время выполнения проекта, то крах проекта будет вчерашним днем.

Такой случай, конечно же, является идеальным, но, приняв обсужденные выше практики, вы сможете оказаться гораздо ближе к успеху, чем к краху проекта.