Увеличение шансов на успех проекта путем установления лучшего лидерства

Фактические и одновременно смешные доказательства свидетельствуют о том, что инвестиции в информационные технологии очень рискованны. В среднем примерно 70% всех проектов, связанных с ИТ, не выполняются в намеченные сроки, не укладываются в бюджет или не предоставляют ожидаемых результатов. В одном из опросов KPMG 67% компаний указали, что их процессам управления проектами/программами необходимы улучшения.

Но почему? Были отмечены некоторые факторы, приводящие к краху проекта. Они включают в себя таких явных "подозреваемых", как: нереальные сроки проекта, плохо определенные требования, плохое управление масштабом проекта и нечеткие цели проекта. Все эти факторы могут сыграть важную роль на пути к успеху проекта. Но являются ли они причиной краха проекта или же симптомами какой-либо большей проблемы? В данной статье мы обсудим общую причину всех данных проблем - неспособность быть лидером проекта, а не просто управлять им.

Нехватка лидерства

Многие полагают, что резкий рост сертифицированных руководителей проектов увеличит количество успешных проектов. Тем не менее, вспомнив указанный выше опрос, приходится констатировать, что это далеко не так. Конечно, руководители осведомлены о процессах, техниках и инструментах, которые необходимо использовать для управления проектами, накапливают и сохраняют свой лучший опыт. Стоит отметить, что сертификация, как и руководитель, важна, но этого недостаточно для достижения успеха в проекте. Получив возможность анализировать причину появления проблем в проектах, мы рассмотрели несколько таких проектов и поняли, что существует некая тенденция - нехватка действенного руководства. То есть в то время как руководитель проекта концентрируется на исполнении нужд, зная пути выполнения этого, тем не менее при этом он может не вести себя как лидер проекта. Хотя сертификация является хорошим фундаментом для знаний о том, что нужно сделать, все же необходимо настоящее лидерство для того, чтобы вести сложные проекты к успешным результатам.

Совокупность основ управления проектами (PMBOK - PMI Body of Knowledge) указывает пять групп процессов для управления проектами: инициализация, планирование, выполнение, наблюдение и контролирование, завершение. Данные пять областей сопоставимы с функциями руководства в организации. Руководители ответственны за планирование, организацию, направление, ресурсы и управление ради достижения целей организации. Сертифицированный руководитель проекта должен быть способен продемонстрировать компетентность в управлении девятью областями знаний института управления проектами (PMI): интеграция проекта, масштаб, время, качество, затраты, человеческие ресурсы, общение, риски и закупки.

Тем не менее, возможность управлять каждой из данных областей все же не приводит к успеху. Наш опыт в клиентских сайтах показывает, что лидерство в проекте, а не просто руководство, является решающим фактором. Управление проектом без лидерства может привести к его краху.

Конечно, не стоит придавать слову «лидерство» другое значение. Оно всегда было определено, как возможность влиять на человеческое поведение, нацеленное на выполнение миссии или же акт влияния на народ для установления и достижения целей. Тома про бизнес и тексты стратегий были написаны про данную критическую компетенцию. Существует множество пояснений, определяющих стиль лидерства, характеристики и темы по воодушевлению. Некоторые авторы или следователи определили точку, в которой лидерство и руководство представляют различные навыки, поэтому кто-то может обладать качествами и навыками, необходимыми лидеру, или же только теми, которые соответствуют руководителю. Другие предполагают, что лидерство - это знание того, куда идти, а руководство - это как раз то, что показывает, как туда добраться. Это противопоставление запутывает и, скорее всего, находится в самом центре причин краха ИТ-проектов. Вместо этого можно считать, что руководители проектов могут вести себя не только как лидеры, но могут также воплотить признаки лидерства в случае, если это поможет проекту достичь результатов.

Изучение лидерства в проекте

Лидерство в проекте заключается в составлении команды из разносторонне развитых индивидуумов (сотрудников и подрядчиков, может, из различных организаций), которые представят ту силу, что приведет к достижению измеримых результатов проекта. Вам стоит нанимать руководителей, которые смогут предоставить качества лидерства, необходимые для сложных ИТ-проектов. Руководители должны уметь установить видение, определить успех и способы его измерения. Затем они должны вдохновлять, убеждать и вести проектную команду.

Руководители проектов должны стать лидерами, они должны демонстрировать компетенцию в трех жизненно важных областях навыков. Успешный лидер проекта обладает следующими способностями:

• Смелость в лидерстве.
• Влияние на других.
• Уверенность в поведении.

Смелое лидерство является критически важным, поскольку большие ИТ-проекты имеют огромную совокупность ресурсов, представляющих различные организации и роли. Данные ресурсы могут видеть свои задачи несколько иначе и не все могут быть совпадать с целями проекта. Более того, число проблем и рисков может усложнить подступ к тем задачам, которые являются наиболее важными. В делах подобного рода смелое лидерство может быть границей между успехом и крахом. Смелое лидерство позволяет обозначить то, что важно, а также отстаивать свою точку зрения при разрешении значимых проблем. Это также требует некоторого давления и противостояния важным проблемам. Наконец, такое лидерство означает способность к совершению выбора и побуждению других принять сложные решения.

Умение влиять на других является важной характеристикой для множества проектов, но это особенно важно для тех, кто является участником больших проектных команд, множества заинтересованных лиц и других различных пользовательских обществ. Влияние на других означает предоставление убедительных аргументов для идей и предложений, а также получение поддержки от других, как в проектной команде, так и в пользовательском обществе. Оно также требует способности вести убедительные переговоры и побуждать других к действию. Наконец, это означает влияние на решения высшего руководства как в пределах вашей организации, так и в клиентской организации.

Уверенное поведение важно для лидерства в проекте и особенно важно в случае, если проект находится на критическом этапе или он встретил некоторые проблемы. Когда руководитель проекта стойко держит позицию, он концентрируется на целях проекта и не готов сдаваться. Это подразумевает стойкость даже в неблагоприятной обстановке, чтобы сражаться за получение взаимного согласия относительно проблем, которые угрожают проекту. А иногда, наоборот, в те моменты, когда другие сдались и приняли бы поражение, может потребоваться некая гибкость в обсуждении решений, которые ведут проект к успеху.

Вывод

В данной статье были представлены случаи, явно демонстрирующие то, что лидерство является отличительным фактором успеха проекта, особенно в больших, критических проектах. Знать, что делать, и уметь управлять девятью областями знаний, определенными институтом управления проектами - это еще не все в случае со сложными проектами.

Успешные руководители проектов должны управлять смело и уметь влиять на других для того, чтобы решать наиболее критические проблемы. Они никогда не должны сдаваться - встретив проблемы, они должны вести себя уверенно. Чтобы достичь успеха проекта, в который вы вложили свои инвестиции, вам стоит назначать таких руководителей проектов, которые смогут вести себя как лидеры ваших основных ИТ-проектов.