|
 Нередко бывает так, что вас, как руководителя проекта, может вызвать спонсор и прочитать лекцию о том, что вам стоит культивировать более "позитивную" рабочую среду в проектной команде. Пытаясь объяснить причины этого, вам наверняка скажут, что ваши собрания относительно изучения рисков слишком негативны, поскольку вы концентрируетесь на том, что не может остановить проект. Ваши собрания могут ограничить и потребовать большего фокуса на том, чего можно достичь, вместо того, что не получится сделать. Как профессионал, вы должны понимать, что таким образом все усилия по управлению рисками будут удалены из вашего проекта!
За годы работы я понял, что это не редкий случай в среде управления проектами. Конкурентоспособный рынок и способность выносить вероятность риска участниками проекта усиливают миф о том, что инициатива управления рисками является пустой тратой времени. Считается, что время должно быть потрачено на реальную работу над проектом, а не на то, что может и не произойти. Тем не менее, факт заключается в том, что, либо вы сейчас обсудите и спланируете все непредвиденные ситуации, либо вашему проекту понадобится срочная помощь потом. Общие ограничения В большинстве случаев управление рисками вообще не присутствует, либо выполнено в виде формального списка на ранней стадии проекта. Три самых главных ограничения в управлении рисками проекта заключаются в следующем: 1. Управление риском не применяется постоянно Даже когда потенциальный риск будет определен, процесс обычно происходит в начале проекта и к нему больше не возвращаются. В результате проектная команда может быть не готова ответить на новые обстоятельства и проблемы, которые были определены. 2. Управление риском не имеет приоритета Планирование, анализ и ответная реакция на риск редко внедрены в общий план проекта. В результате управление рисками не имеет должного приоритета среди членов команды, а следовательно ресурсы (бюджет и люди) не выделяются на решение проблем, вызванных данным риском. Мысль, что "мы решим их если и когда они произойдут" практически не оставляет места для решения данных проблем во время проекта. 3. Управление риском не заручается поддержкой и вниманием Во многих случаях спонсоры проекта и высшее руководство игнорируют практику управления рисками в своих проектах, потому что им не ясны все преимущества. В дополнение, высшее руководство может сказать следующее в ответ на упоминание об управлении риском: "У нас есть группа людей, которые заботятся о рисках, так почему же нам необходимо разделять эти усилия во время проекта. В то же время мы не снижаем затраты на проект и не сокращаем сроки, так почему же мы должны вкладывать в управление рисками?" Как вы уже поняли, те препятствия, которые вы находите при управлении проектами, являются лишь еще одним элементом, о котором вам, как лидеру проекта, стоит позаботиться. Существуют три основных правила, которые вы можете применять для того, чтобы превратить ваши усилия по управлению рисками в более постоянный и активный процесс. Они включают в себя: Правило управления рисками #1: прогнозируйте заранее и как можно чаще Управление рисками проекта может произойти на всем протяжении проекта. Неточности могут быть найдены в любое время, хотя относительная вероятность и последствия определенных рисков могут изменяться со временем. К примеру, чем дальше по плану проекта, тем больше вероятность того, что вы потеряете членов команды. В дополнение к этому, слабо определенные требования впоследствии могут повлиять на результат проекта на более поздних его этапах. Очень важно, чтобы проектная команда уделяла внимание данным неточностям как можно раньше и чаще на протяжении всего проекта. Правило управления рисками #2: встраивайте действия управления рисками в график проекта Для того, чтобы адекватно работать с данным неопределенными событиями, расписание проекта должно включать в себя действия по управлению рисками. Руководитель проекта может обеспечить регулярную оценку (определение и анализ) и принятие ответных действий на возникшие риски. В зависимости от размера, масштаба и сложности проекта, обзоры риска могут быть либо частью расписания каждой недели, либо через неделю. В любом случае, руководитель проекта может внедрить механизм управления рисками на более постоянной основе в план проекта. Правило управления рисками #3: передавайте и демонстрируйте ответственность Поскольку риски имеют непредсказуемую природу, участники проекта стараются избегать данную тему. Поэтому руководители проекта должны применять эффективные способы сообщения и четкие указания ответственности за элементы риска. Потенциальные риски должны быть четко определены и оценены, а также сопровождены реалистичными и эффективными стратегиями. Проще говоря, стратегия ответной реакции на риски должна функционировать как автомат, а не ружье. В то же время лидер проекта должен следить, чтобы члены команды имели четкое представление о степени своей ответственности за конкретные риски. Полноценное общение поможет ключевым участникам проекта вовремя сообщать о критических неточностях. Должное управление рисками проекта влечет за собой более простое определение и анализ на начальной стадии проекта. Управление рисками должно быть внедрено в план проекта, постоянно практиковаться на протяжении всей жизни проекта.
Newer news items:
Older news items:
|
