Оценка ресурсов после проекта: забытый соучастник успеха проекта

В ходе оценки возможностей управления проектами для клиентов многие непроектные организации забывают об оценке руководством проекта работы  членов группы в конце проекта. Обычно этот пробел обосновывается тем, что функциональные руководители систематически не просят этих отзывов у руководителей проекта, или тем, что когда эти отзывы предлагались в прошлом, они игнорировались.

Если вы испытываете трудности с внутренней реализацией этой практики, рассмотрите использование одного или двух из следующих вопросов как катализатора для внедрения этого изменения:

• За исключением только обслуживающего персонала, большая часть ресурсов тратит значительную часть своего времени на работу над проектами. Когда оценки выполняются раз в год, функциональные руководители не имеют объективных критериев для оценки эффективности работы над проектом и вынуждены обращаться к обобщенной производительности на основе рабочей характеристики ресурсов, или же используют несистематические отзывы, полученные из самых последних проектов. Это влияет на логичность и объективность процесса оценки.
• Распространено мнение, что сотрудники должны сосредоточиться на деятельности, которая будет непосредственно влиять на их оценки. В матричной модели организации, если отзывы после проекта не предоставляются, для членов группы их повседневная работа может быть более приоритетной, чем работа над проектом. Это может быть  не сознательным решением, а просто вырабатываться с течением времени, так как функциональный руководитель постоянен для ресурсов, в то время как руководитель проекта имеет временные полномочия (в лучшем случае). Это увеличивает вероятность перегрузки или излишней многозадачности ресурсов, откладывающих выполнение своих проектных задач.

Чтобы повысить логичность процесса оценки, нужно внедрить следующие практики:

1. Используйте объективный оценочный лист с несколькими (5 или меньше) вопросами, имеющими ответ Да/Нет или числовой ответ (например, по шкале 1-5, как бы вы оценили...). Предоставьте место для комментариев, но обеспечьте, чтобы большая часть отзывов давалась объективно.
2. Добивайтесь, чтобы руководители проектов устанавливали со своими членами группы: нехорошо оценивать кого-либо в конце проекта, если основы этой оценки изначально не были поняты оцениваемыми. ожидания относительно процесса оценки как часть процесса ориентации на проект
3. Структурируйте ежегодные оценки так, чтобы включить в них суммарные оценки из проектов как компонент общей оценки – конкретные процентные значения могут меняться на основании количества времени, которое сотрудник в данной роли тратит на выполнение работы по проекту.

Даже если ваша организация следует функциональной (т.е. не матричной или проектной) модели, эти практики можно применять. В то время как ваши функциональные руководители могут управлять большей частью проектов, над которыми работают их непосредственные подчиненные, проведение логичных объективных оценок в конце каждого проекта может значительно упростить трудовую деятельность руководителей во время ежегодной оценки.

Без сбалансированной оценки работоспособности сотрудников через эффективность работы и выполнения проекта в соответствии с усвоенными уроками, те, кто не могут вспомнить прошлое, обречены повторить его, вместе с прошлыми ошибками!