Почему необходима модель развития способностей людей

Институт по разработке программного обеспечения университета Карнеги-Меллона разработал Модель развития способностей людей (P-CMM), чтобы помочь компаниям управлять работниками умственного труда через глобальные границы, а также между старыми и молодыми поколениями. Подобно CMMI, P-CMM имеет пять уровней зрелости, но модель сосредоточена на необходимости совершенствовать способности рабочей силы как на различающем факторе в конкуренции.

В очень конкурентном глобальном бизнесе нанимать талантливых людей с техническими навыками больше недостаточно. Помимо технических навыков, должны наличествовать необходимые деловые навыки, особенно в принятии решений, которые не только технически разумны, но и согласуются с концепциями их организаций. По мере того как внутренние процессы организации развиваются, соответственно должны развиваться умения работников принимать решения и осуществлять внедрение. Фактически, P-CMM была разработана, чтобы развить навыки работников в соответствии с потребностями уровней зрелости процессов.

Многие методики организаций развиваются со временем, особенно в сфере разработки программного обеспечения. Но практикующие специалисты отметили, что работники должны высоко ценить свои роли и обязанности в большой организации. Здесь P-CMM вступает в дело. Управление кадрами и руководители по персоналу раньше нанимали сотрудников только на основании силы технических знаний. Однако руководители поняли: чтобы приспособить технические знания сотрудников к созданию конкретных продуктов (например: фрагмента программного обеспечения), развитие кадров в рамках компании должно быть согласовано с совершенствованием внутренних процессов.

В двух словах, это означает оказание помощи сотрудникам в управлении процессами проектов, а также обеспечение основы для оптимизации навыков сотрудников для больших измеримых значений. Для специалистов по кадровым ресурсам и развитию сотрудников P-CMM служит основой для совершенствования сотрудников - от простых работников умственного труда до распорядителей знаний.

Для выполнения этого важно всегда заново пересматривать пятиуровневую архитектуру способностей P-CMM. Многие организации с минимальными или не установленными внутренними процессами, за исключением тех, которые связаны с административными вопросами, управляют развитием сотрудников главным образом не систематически, когда сотрудники назначаются на должности и проекты без существенного рассмотрения влияния на долгосрочную перспективу компании.

Организации, достигшие определенного уровня зрелости, назначают управление людьми непосредственным руководителям. На этом уровне есть определенная степень самоуправства, но роль, которую сотрудники играют в небольшой организации (например, проектная группа или отдел), рассматривается и определяется в соответствии с согласованными стандартами, соответствия которым руководители ожидают от своих подчиненных. Внимание направлено в основном на производительность сотрудников, а не на долгосрочное развитие навыков.

Положение дел меняется в лучшую сторону, если среди работников поощряется участие. Профессиональный рост и развитие навыков получают больше внимания со стороны высшего руководства, в то время как среди сотрудников поощряется совместная деятельность. Планирование и анализ в соответствии с целями организации внедряются в процесс управления людьми.

По мере того как люди продолжают приобретать дополнительные навыки посредством обучения и наставничества, ожидается, что в конечном итоге им будет предоставлено право принимать профессиональные и организационные решения. Рабочая сила в целом должна развивать комплексные или дополнительные компетенции и быть способной управлять своим набором навыков на организационном уровне. Люди должны быть способны принимать (или предлагать) решения на основе своих знаний и процессов, установленных в рамках их организаций.

Когда организации разовьют комплексные наборы способностей среди сотрудников, они смогут продолжить вводить новшества в продукты, услуги и процессы. Новшество практически невозможно, когда люди, которые должны поддерживать новые направления в своих сферах коммерческой деятельности, не имеют четкой программы действий касательно того, как они могут перейти от базового уровня оказания услуги к разработке продукта высокого класса. Кроме того, переманивание сотрудников конкурирующими фирмами и высокая текучесть кадров могут быть предотвращены, если сотрудники понимают ценность своего места и вклада в организацию.