Из-за нынешнего экономического кризиса фирмы стараются остаться на плаву. Многие отказываются от своих стратегических далеких целей ради средств быстрого решения проблем и краткосрочных тактик выживания.
Некоторые из сегодняшних самых популярных деловых книг – от “Переломный момент” до “Странная экономика” – описывают компании, добившиеся славы вообще без применения стратегического планирования. Из-за быстрого развития средств передачи данных в реальном времени, виртуальных офисов и глобализации, компании, видимо, должны ежедневно менять свои планы действий, чтобы не отстать.
Такой бешеный темп работы сделал зачастую медленный и трудоемкий процесс стратегического планирования ненужным. Даже можно сказать, что сфера стратегического планирования переживает свой собственный кризис идентичности. Общество стратегического руководства – международное профессиональное объединение, не существует уже несколько лет. Все меньше высших школ предлагают серьезные курсы по стратегическому планированию в составе своих учебных планов.
Главная причина бесполезности стратегических планов – отсутствие наведения мостов между процессом стратегического планирования и процессом планирования управления проектами. Когда разработчики стратегических планов и руководители проектов работают вместе с начала, стратегические планы становятся более актуальными, работающими, реалистичными и осуществимыми. Они могут стать одним из самых полезных инструментов компании для того, чтобы выдержать тяжелые экономические времена и находиться впереди в современной динамичной деловой среде.
Разобщенность
Задача стратегического плана – грамотно вести организацию в будущее. Но слишком много стратегических планов стоят дорого и потому остаются невостребованными. Почему? Потому что существует разобщенность между людьми, создающими стратегический план, и людьми, от которых зависит его реализация. Разработчики стратегических планов не разрабатывают планы с помощью профессиональных руководителей проектов, способных лучше обеспечить его преобразование в рабочий, успешный производственный план.
Такая разобщенность между разработкой и выполнением стратегического плана приводит к огромным перерасходам средств, задержкам в реализации, беспорядку на рабочем месте, и низкому моральному духу работников. И наконец, она может привести к неспособности организации осуществить замысел, изображенный в стратегическом плане. План становится нереалистичным и невыполнимым.
Что делает участие руководителя проекта столь важным с самого начала? Разработчики стратегических планов выяснили, как учитывать все взгляды различных заинтересованных лиц, как включать финансовые прогнозы для каждого действия, как ставить надлежащие цели и задачи и даже устанавливать сроки, контрольные точки и плановые сроки. Но причина бесполезности стратегических планов в том, что они создаются человеком (или группой), не являющимся знающим, дипломированным или опытным руководителем проекта. Невозможность включить в группу стратегического планирования руководителя проекта, понимающего реалии управления сложными проектами – единственный крупнейший провал отрасли стратегического планирования.
Привести руководителя проекта к столу
Отрасль управления проектами должна развиваться, чтобы стать эффективной на этапе стратегического планирования. Многие директора отбрасывают данную идею, так как они продолжают считать этап стратегического планирования предшествующим этапу управления проектом. Привлечение руководителей проектов с самого начала может казаться пустой тратой времени. Но на самом деле все наоборот.
Чтобы правильно понять различие между разработчиками стратегических планов и руководителями проектов, представим так: разработчики стратегических планов – широкие мыслители, парящие на высоте 30.000 футов. Профессионалы в управлении проектами обычно работают в траншеях, управляя деталями и повседневными тонкостями. Они имеют дело с персоналом, разработкой графиков и проблемами ИТ, которые могут постепенно столкнуть нереалистичный план с верного пути. После объединения разработчиков стратегических планов и руководителей проектов для работы над процессами стратегического планирования, они начинают летать на одинаковой высоте. Они могут видеть то, что видят другие, и могут планировать соответственно.
Некоторые авторы предложили термин "стратегическое управление" для данного улучшенного процесса. Этот термин выглядит подходящим, так как он учитывает многофункциональный и комплексный компонент, отсутствующий в традиционных процессах стратегического планирования. Стратегическое управление могло бы объединить разработчиков стратегических планов и руководителей проектов, находятся ли они в GE, DARPA (Агентство передовых оборонных исследовательских проектов) или в Гарвардском университете.
Искусство стратегического управления
Известно, что лучшие директора одновременно летают на высоте 30.000 футов и у земли. Они создают концепцию, стратегию, и они требуют успешной реализации. Когда они блестяще делают свою работу, они являются одновременно разработчиками стратегических планов и руководителями проектов.
Способности Франка Ллойда Райта были в том, что он был не только очень творческим конструктором и архитектором; он также был искусным инженером-электриком, инженером-механиком и экспертом в физическом материаловедении. Студенты, которых он обучал в Талисин и Талисин-Уэст, должны были выходить и доставать камни и другие природные материалы, которые они использовали бы в своих строительных проектах. Они должны были сами прокладывать провода. Они должны были глубоко изучать цели, черты и характер людей и организаций, для которых они проектировали здания. Зная, как разрабатывать архитектурный план, они выполняли роль разработчика стратегических планов. Разрабатывая спецификации для материалов, мебели, использования пространства, проектирования интерьера, бюджетов, задач, освещения, и создавая точные связи здания с физической средой и с пользователями здания, Райт и его студенты выполняли роль профессионала в управлении проектами.
Это прелесть стратегического управления. Ключ к успеху– учитывать все точки зрения, от людей, управляющих расходами, до людей, поднимающих тяжелые грузы, и предоставлять каждой роли право голоса в процессе.
Сделать правильно
Объединить процесс стратегического планирования и процесс управления проектами нетрудно, если только все согласились, что это - стоящее дело. Оно важно, независимо от того, насколько мал или велик проект – будь то планирование кровавой гонки или планирование новой корпоративной финансовой системы. По мере того как все больше руководителей проектов успешно вовлекаются на самых ранних этапах в процесс стратегического планирования, стратегические планы станут более важной и реалистичной частью бизнеса.
Отрасль должна быть достаточно развитой, чтобы начать применять данные идеи. Руководители проектов должны развить тактические навыки, необходимые для достижения успеха в незнакомой сфере стратегического планирования. Наряду с этим, разработчики стратегических планов должны убедить высшее руководство в необходимости добавления людей с навыками управления проектами в группу стратегического планирования. Но при успешной работе сферы стратегического планирования и управления проектами могут объединиться, чтобы создавать стратегические планы, направляющие организации, а не остающиеся бесполезными.