В идеальном мире каждый проект выполнялся бы "в срок и в рамках бюджета". Но реальность (особенно подтвержденная статистикой) говорит совсем о другом. Проекты часто проваливаются. Даже если бюджет и график соблюдаются, может возникнуть вопрос "произвел ли проект результаты и качество, которое мы ожидали?" Подлинный успех проекта нужно оценивать на основании всех трех компонентов. В противном случае проект можно считать неудачным.
Сталкивались ли вы с ситуацией, когда проекты начинали проявлять признаки беспорядка, казались неконтролируемыми, и сопровождались ощущением обреченности и провала? Наблюдали ли вы ситуации, когда каждый работает в изоляции и, кажется, никто не знает, что делают другие члены группы? Как насчет членов группы, живущих по принципу "Я сделаю свою часть работы, и затем это их проблема". Еще хуже, когда члены группы прибегают к перекладыванию вины. Ситуации, сходные с указанными сценариями, являются признаком опасности. Ваш проект необходимо поставить под контроль, иначе он может провалиться.
Когда проекты начинают проявлять признаки напряжения и неудачи, все обращаются к руководителю проекта за ответами. Может казаться несправедливым, что тяжесть провала обрушивается на одного человека. Но ведь именно поэтому вы выбрали управление проектами делом своей жизни! Вас учили распознавать и справляться с такими типами ситуаций.
Существует много причин, почему проекты (простые и сложные) проваливаются; число причин может быть бесконечным. Но если применить правило 80/20, то самые распространенные причины неудачи можно представить в виде следующего списка:
| Плохо управляется | Неопределенные цели | Отсутствие заинтересованности руководства |
| Отсутствие основательного плана проекта | Недостаточное поступление информации от пользователей | Отсутствие организационной поддержки |
| Централизованные упреждающие инициативы руководства по борьбе с рисками проекта | Корпоративное управление ресурсами бюджета | Предоставление универсальных шаблонов и документации |
| Плохо определенные роли и обязанности | Недостаточные или неточные требования | Конфликт заинтересованных лиц |
| Слабость группы | Нереалистичные сроки и задачи | Конкурирующие приоритеты |
| Плохая коммуникация | Недостаточно ресурсов (финансы и кадры) | Коммерческие политики |
| Выход за пределы графика и затрат | Оценки расходов и графика неправильные | Отсутствие установления приоритетов и управления портфелем проектов |
| Расползание масштаба | Нет процесса контроля над изменениями | Оправдание ожиданий конечного пользователя |
| Игнорирование признаков опасности для проекта | Неполноценные процессы тестирования | Неверные решения |
Даже с самыми лучшими намерениями и основательными планами проекты могут прийти в беспорядок, если ими не управлять должным образом. Зачастую происходят неудачи (обычно так и бывает). В этот момент руководитель проекта должен распознать признак опасности и принять меры. Если вы понимаете разницу между симптомами и проблемами и можете обнаружить признаки опасности провала проекта, ваша подготовка поможет вам спасти проект до его разрушения. Именно руководитель проекта обязан исправлять списки, и никто кроме . Помимо применения процессов и принципов, изученных на занятиях по управлению проектами, вы можете использовать свои личные рабочие навыки общения, управления, руководства, разрешения конфликтов и дипломатии, чтобы предпринять корректирующие действия.
В течение управления проектом руководитель проекта должен следить за деятельностью (и отвлекающими факторами) из многих источников и сторон. Легко может воцариться халатность. Когда это случается, процесс контроля разрушается. Вот почему руководитель проекта должен сохранять контроль над проектом и знать о любых действиях, являющих собой угрозу провала проекта. Поэтому вам и платят большие деньги.