Выявление будущих исполнителей в вашей группе

Рассмотрите требования вашей организации к компетенциям и установите более обоснованные направления коммерческой деятельности для ваших сотрудников.

Руководству необходим ориентир для определения, соответствует ли производительность труда организационным требованиям, учитывая знания и набор навыков сотрудников. Это начало анализа компетенций.

Определение групп компетенций для вашей организации

Каждая компания имеет несколько групп работ и, по сути, уровней работ внутри этих групп. Например, для группы работ "учет", скорее всего, имеются уровни, начинающиеся с персонала и заканчивающиеся вице-президентом. Другие группы работ могут быть для маркетинга, проектирования, управления персоналом и т.д. Определение групп и уровней работ кладет основу для профилирования требований к компетенциям различных функциональных единиц внутри вашей компании.

Наличие моделей компетенций, связанных со стратегией и целями компании, позволяет выявить компетенции, требуемые для осуществления такой стратегии. Для этого рассмотрите каждую группу работ по отношению к целям компании и выявите компетенции, поддерживающие цели фирмы. Набор требуемых компетенций и соответствующих уровней изменится, когда вы изучите многие работы, имеющиеся в вашей организации. В отличие от увольнения неподходящих людей, разработка основанной на компетенциях системы управления персоналом является более конструктивным подходом к повышению работоспособности посредственных сотрудников. После выявления требуемых для работы компетенций следующий шаг – это создание оценочного листа работоспособности, диктующего диапазон приемлемых уровней опытности сотрудников.

Определите, что отличает обычного исполнителя от выдающегося исполнителя для каждой компетенции, предпочтительно в рамках одной и той же функциональной единицы, чтобы учесть своеобразие требуемой компетенции, когда она применяется к индивидуальной рабочей функции. Понимая, как выдающиеся исполнители демонстрируют компетенцию в сравнении с обычными исполнителями, можно определить компетенцию таким образом, чтобы она описывала максимальную производительность.

Использование инструментов управления производительностью

Когда все ваши требования будут созданы и утверждены (обычно путем привлечения непосредственных руководителей/людей к участию в рабочих совещаниях и заполнения специальных опросников), вы сможете разработать инструмент оценки работников, чтобы определить, каковы самые насущные потребности в обучении и развитии в вашей компании.

В идеале, модели компетенций используются как основа соединения набора кадров и отбора, оценки производительности и управления, обучения и развития, планирования преемственности и вознаграждения и признания. Ведущие поставщики систем управления предприятием, такие как Oracle, могут поддержать процесс управления производительностью, используя компетенции при помощи своего модуля управления производительностью, позволяющего компаниям:

1. Определять цели предприятия и отслеживать их на протяжении года.
2. Приводить индивидуальные цели в соответствие с целями предприятия.
3. Оценивать индивидуальные компетенции и прогресс по отношению к целям в конкретный момент времени.
4. Собирать отзывы об индивидуальной производительности труда от множества участников.

Формирование базы данных компетенций для вашего предприятия позволит связать функцию управления производительностью с другой, связанной с людскими ресурсами, деятельностью, предоставляя единообразный источник данных для анализа и принятия решений. Например, если вы определили межличностные отношения как компетенцию, и имеется расхождение между тем, что требуется компании, и что демонстрируют сотрудники бухгалтерии, то данную информацию можно использовать для проведения учебных программ, нацеленных на увеличение эффективности конкретных навыков у ваших работников.

Системный подход к анализу компетенций: новое измерение

Для некоторых компаний систематическое выявление лучших и средних исполнителей работы творит чудеса для производительности их различных функций управления людскими ресурсами. Они стали основным методом предотвращения произвольных увольнений и плохой заинтересованности сотрудников. Компания DDI (Development Dimensions International) в своей монографии "Разработка величин для систем управления людскими ресурсами на основе компетенций" обсуждает разработку и проверенную действенность и эффективность подхода системного мышления в понимании концепции 'величины' или компетенции и использования моделей компетенций для оптимизации бизнес-процессов и эффективного повышения производительности сотрудников и отделов в составе организации.

DDI определяет компетенции и величины как "описание групп стилей поведения, мотиваций и знаний, связанных с успешной или неудачной работой, для которой данные о мотивации, знаниях или стиле поведения могут быть достоверно классифицированы". Дальше поясняется, что величины/компетенции могут быть получены из:

1. Изучения рабочих действий и мотиваций успешных и неуспешных должностных лиц (традиционного анализа трудовых операций);
2. Понимания должности или уровня должности в сочетании с полным пониманием замысла и ценностей организации (типично для быстро меняющихся должностей или организаций); или
3. Комбинации методов, описанных в 1 и 2.

Крайне важно усвоить концепцию подхода интегрированных систем к ситуациям и проблемам для определения профиля высокоэффективных сотрудников в вашей организации, создания моделей компетенций, определения требований для групп должностей и выявления расхождений в компетенциях в подразделениях компании.

Описанная в монографии DDI дилемма, характерная для интеграции систем при отсутствии программ, состоит в том, что многие организации имеют программы обучения кадровых ресурсов, поощряющие действия в одном направлении, и систему компенсаций, поощряющую действия в другом направлении. Они часто имеют программы планирования карьеры и планирования преемственности, которые не соответствуют управлению производительностью или программам обучения. Организации часто применяют один набор критериев для рассмотрения производительности работы и другой набор - для выбора сотрудников на должность.

Преодоление расхождения в компетенциях при помощи стратегии интеграции

Интеграция как стратегия управления потенциалом и развитием сотрудников стала основой недавней программы обучения IBM. Компания внедрила индивидуальное обучение и учебные счета для сотрудников, на которые работник IBM может класть $1.000 ежегодно, что будет аналогично 401 тыс. в пенсионном фонде. Компания будет вкладывать эквивалент в размере 50 процентов, добавляемый к личному вкладу сотрудника. Наряду с программой развития лидерства, которая сведет вместе персонал IBM из разных стран для работы с неправительственными организациями, этот новый учебный счет является частью того, что IBM называет своим «портфелем гражданина мира» – трехгодичная программа стоимостью $60 миллионов, запущенная, чтобы помочь сотрудникам IBM влиться в глобальный персонал компании.

Безусловно, такая программа поможет корпорации привлечь самую способную и творческую рабочую силу. Раньше корпорация имела отдельные каналы поставок в различных рынках. Теперь IBM имеет один глобальный канал поставок. Раньше корпорация думала о своих кадровых ресурсах на основе стран, регионов и подразделений, теперь же ими управляют и развертывают их как один глобальный ресурс.

Предоставление сотрудникам большего контроля над направлением своего обучения и карьеры повысит их заинтересованность. Эта всемирная программа IBM поддержит глобальную заинтересованность их кадров, задавая дух соревновательности и повышая ценность людских ресурсов в различных проектах и для организации в целом. Самое важное здесь – это попытка объединить компетенции и ценность.