Система показателей проекта

Высшее руководство использует системы показателей проекта, также известные как системы сбалансированных показателей, чтобы удостовериться, что события проекта соответствуют стратегиям и концепциям организации. Система показателей немного похожа на помещение читателя в водительское кресло машины. Им нужно смотреть через чистое лобовое стекло, чтобы определить, в каком направлении движется проект, и оборудование, такое как спидометр, тахометр, манометр давления масла и измеритель температуры воды, чтобы убедиться, что машина работает правильно, и отсутствует риск ее выхода из строя.

Между прочим, именно поэтому эти системы показателей чаще называются "системами сбалансированных показателей". До их появления исполнители имели представление только о финансовых показателях действий или проектов. Была обнаружена потребность в более "сбалансированном" представлении действий, которое включало бы в себя измерения других аспектов производительности работы.

Системы показателей проекта должны удовлетворять два требования проекта: потребность в механизме передачи информации о результатах работы по проекту и о его состоянии занятым исполнителям и потребность в сравнении результатов работы по множеству проектов.

Советы и приемы, описанные в этой статье, взяты из лучших методов управления проектами, описанных в PMBOK (Совокупность знаний по управлению проектами). Вы можете овладеть этими лучшими методами, пройдя курс по качественному управлению проектами или курс подготовки к экзамену по управлению проектами.

Система сбалансированных показателей (BSC)

Системы сбалансированных показателей, или BSC, были разработаны и представлены Дэвидом П. Нортоном и Робертом С. Капланом в 1992, чтобы дополнить ограниченное представление об эффективности работы организации, предоставляемое измерительными инструментами в прошлом. Производительность работы измерялась на основе финансов, и недостатком измерения финансовых показателей было то, что оно не учитывало другие элементы производительности работы. Например, организация, принявшая на себя проект с бюджетом $5млн, целью которого является повышение доли компании на рынке на 10% (что по своей стоимости равно  $4млн в год) будет отлично выглядеть, если он будет завершен с затратами в $4,5млн, но прибыль от капиталовложения нельзя измерить, пока не пройдет как минимум год с момента завершения проекта.

Нортон и Каплан предложили измерять производительность работы организации в 3 дополнительных сферах: Заказчики, Внутренние бизнес-процессы, и Обучение и Рост (развитие), чтобы получить более сбалансированное представление о производительности работы организации. Нортон и Каплан уверяли, что организация, хорошо работающая в этих сферах, может ожидать хороших финансовых результатов своей работы. Измерение качества работы в этих сферах также поможет исполнителям заранее устранять проблемы, которые могут привести к плохим финансовым показателям, а не реагировать только тогда, когда организация уже имеет плохие результаты работы.

Системы сбалансированных показателей были предназначены для измерения качества работы во всех сферах организации, а не только качества работы по проекту. Проекты могут подпадать под любую из 4 областей качества работы, или даже под несколько, но учтен будет только один аспект качества работы организации. Использование организацией BSC определенно повлияет на разработку системы показателей проекта, но система показателей проекта не может дублировать формат BSC, потому что доступная информация не удовлетворяет требованиям BSC.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Ключевые показатели эффективности, или KPI, - это аббревиатура, часто используемая вместе с системами сбалансированных показателей. Системы сбалансированных показателей используют 5 или 6 показателей в каждой из 4 областей качества работы организации как системы мер. Эти 5 или 6 показателей могут быть любыми из тысяч, которые были измерены, но выбор ограничен природой области (финансы, заказчики, бизнес-процессы, обучение и рост), природой организации и природой процессов и средств, подходящих для измерения показателей. Эти показатели называются Ключевыми показателями эффективности, или KPI.

Данная статья содержит в себе практические советы по составлению системы показателей вашего проекта и выбору сопровождающих ее показателей, а не теорию систем сбалансированных показателей и KPI.

Выбор показателей

Задачи и цели

При выборе показателей, на которых будет основана ваша система показателей, помните, что качество – это способность продукта соответствовать требованиям клиента.Первый вопрос, который старший руководитель может задать при рассмотрении вашего проекта, такой: "Какую стратегическую задачу или цель этот проект поможет мне реализовать?" Ответ на этот вопрос должен присутствовать в вашем экономическом обосновании и/или в уставе проекта. В этих документах должны быть описаны одна или две основных цели, которые отвечают на данный вопрос. Стратегические цели – это те цели или задачи, которых ваша организация сможет достигнуть в результате реализации задач и целей вашего проекта.

Целью вашего проекта может быть создание технического задания и системы, которая сможет хранить до 100.000 предыдущих заказов на программы и до 10.000 настраиваемых программных пакетов, обрабатывать заказ клиента и производить программную операционную систему телефонного коммутатора центральной телефонной станции клиента. Предлагая клиентам возможность управлять конфигурацией их программного обеспечения с помощью вашей новой программной системы, стратегической целью вашей организации может стать увеличение доли на рынке на 10%. (предлагая клиентам возможность управлять конфигурацией их программного обеспечения с помощью вашей новой программной системы.) Заметьте, что руководитель проекта не должен отвечать за достижение увеличения доли на рынке на 10%. Достичь этой цели позволит создание и разработка программного обеспечения и системы управления конфигурацией, которой доверяет высшее руководство.

Выбирайте высокоуровневые задачи и цели проекта, соответствующие стратегической цели организации, и укажите им эту цель. Например, вы можете сделать стратегическую цель главным пунктом в списке, а цели проекта сделать подпунктами:

• Увеличение доли компании на рынке на 10%
• Представление технического задания и системы конфигураций, которая будет:
  • Сохранять до 100.000 предыдущих заказов на программы.
  • Управлять до 10.000 настраиваемых программных пакетов для одного заказа.
  • Обрабатывать заказы клиентов и создавать операционную систему.
  • Управлять правилами библиотеки программ, определяющих конфигурацию.
  • Управлять правилами работы с рынком.
  • Определять состав программного обеспечения каждого коммутатора клиента.

Главным пунктом списка должна быть стратегическая цель, которая должна сопровождаться не более чем одностраничным списком второстепенных задач и целей проекта.

Общая эффективность работы по проекту

Показатель общей эффективности работы по проекту должен выводиться из 3 или 4 показателей состояния проекта. Они таковы: показатель работы по бюджету, показатель работы по графику, показатель работы по масштабу и качество. Показатель общей эффективности работы по проекту – это субъективная оценка состояния проекта; для нее нет ни одного показателя, который можно бы было использовать.

Красный, желтый и зеленый цвета обычно используются для указания общего состояния проекта, при этом красный указывает на проект, дела которого обстоят плохо и которому требуется вмешательство спонсоров или управляющего комитета, чтобы вернуть его в нормальное состояние. Желтый обозначает проект, который не выполняется в соответствии с установленными стандартами, но который можно восстановить с помощью ресурсов, в текущий момент доступных для проекта. Зеленый показывает, что проект выполняется хорошо.

Эффективность работы по бюджету

Управление выполненной (прибавочной) стоимостью (EVM) предоставляет полезные и общепринятые показатели для измерения эффективности выполнения проекта по бюджету. Цель - определить, выполнили ли вы планируемую работу по проекту в рамках запланированного вами бюджета. Бюджет будет включать стоимость всех товаров, услуг, ресурсов (человеческих и не человеческих) и административных услуг, потребляемых проектом. Есть несколько различных способов получения показателей, необходимых для выполнения этих измерений. Самый простой – это файл MS Project для проекта, который может отследить все эти показатели. MS Project показывает затраты в тех же единицах, что и работу по завершению проекта. Бюджет для программирования на C++ был использован точно на 72%, в то время как программирование на C++ завершено на 72%. Это может быть не совсем тем, чего ждет от вас ваша аудитория.

Проверьте выпущенные вашим финансовым отделом отчеты, которые измеряют потребление бюджета вашим проектом. Вероятно, эти отчеты будут просмотрены старшим руководством, и выпуск вашего собственного финансового отчета, не соответствующего отчету финансового отдела, может привести к трате большого количества времени на приведение в соответствие двух отчетов. Некоторые моменты, которые нужно учесть при сборе показателей:

• Использует ли финансовый отдел какие-либо средства отслеживания времени для отслеживания затрат на рабочую силу?
• Когда финансовый отдел считает, что бюджет трудовых затрат потрачен? Когда средства проводятся? Когда выписывается чек? Когда чек обменивается на деньги?
• Когда финансовый отдел считает, что средства на материалы проведены? Когда материалы покупаются? Когда они доставляются? Когда они используются? Когда выписывается чек?

Используйте отчеты финансового отдела как основу для своих отчетов и объясните, как вы использовали их, если это возможно. Если финансовые отчеты, основанные на проекте, вам недоступны, изучите методы, используемые финансовым отделом для составления своих отчетов, и согласуйте ваши показатели с методами финансовой отчетности вашей организации.

Есть несколько различных показателей эффективности EVM, использующих финансовые показатели. Отклонение от нормативных затрат – самый простой. Он всего лишь сравнивает Реальные затраты на выполненную работу с Планируемыми затратами на выполненную работу (CV = BCWP - ACWP). Отрицательное значение указывает на то, что проект превысил бюджет, положительное значение указывает, что проект укладывается в рамки бюджета. Выполненная стоимость – это на самом деле понятие EVM, обозначающее Планируемые затраты на выполненную работу (CV = EV - ACWP).

Показатель освоения затрат, или CPI, - это другой показатель финансового положения проекта. Стоимостная характеристика – это абсолютное значение в деньгах, в то время как CPI – это соотношение, которое можно использовать для сравнения эффективности выполнения проекта по бюджету в один период времени с другим периодом или с другим проектом. CPI вычисляется путем сравнения отклонения с 1, - с 1, точно соответствующей бюджету. Формула для вычисления CPI - BCWP/ACWP. CPI, больший чем 1, указывает на проект, укладывающийся в рамки бюджета, а CPI, меньшее чем 1, указывает на проект, превышающий бюджет.

Эффективность работы по графику

Эффективность работы по графику – это показатель того, насколько быстро выполняется работа по проекту. Выполняется ли она вовремя? С опережением графика? С отставанием от графика? Ваш проект может хорошо выполняться по графику, но плохо выполняться по бюджету, поэтому показатели, используемые для измерения стоимостных характеристик, не могут использоваться для измерения эффективности работы по графику. Ваш проект может опережать график, потому что вы потратили бюджет на сверхурочную работу, чтобы получить преимущество (осуществить рывок вперед).

Ваш файл MS Project может быть вашим единственным источником показателей, необходимых вам для измерения эффективности работы по графику. Файл должен сохранять графики в виде времени - часы, дни, недели или месяцы. Основной показатель эффективности работы по графику - это Отклонение от графика, или SV. SV может вычисляться на основе денежных единиц (как предписывается в EVM) или в единицах времени, пока вы придерживаетесь одной единицы измерения и постоянно используете ее на протяжении всего проекта. Формула EVM для вычисления SV такова: BCWP - BCWS (Планируемые затраты на выполненную работу – Планируемые затраты на работу по графику). Вы можете использовать денежные единицы, часы, дни, недели или месяцы как единицы измерения для BCWP и BCWS. Положительное отклонение от графика указывает, что проект опережает график, и отрицательное отклонение от графика - что проект отстает от графика.

Показатель эффективности графика, или SPI, - это эквивалент CPI для графика, вычисляемый с помощью формулы SPI = BCWP/BCWS. SPI больше 1 указывает на то , что проект опережает расписание, и SPI меньше 1 указывает на то, что проект отстает от расписания.

Масштаб

На масштаб можно смотреть двумя различными способами: совпадение проекта с исходным набором определенных для него предоставляемых результатов и количество времени или затраты на одобренные изменения масштаба. Подтвердите эффективность выполнения вашего проекта по масштабу, показав запланированные предоставляемые результаты для проекта, созданные предоставляемые результаты и затраты на новые функции, одобренные для проекта. Ограничьте список предоставляемых результатов ключевыми предоставляемыми результатами и укажите, запланированы они или уже созданы.

Качество

Показатель качества может измеряться различными способами. Вашим основным источником показателей качества должен быть инструмент отслеживания проблем, используемый для записи ошибок, найденных группой QA (Обеспечение качества). Этот инструмент должен уметь создавать почти любой отчет, какой вам понадобится, и уметь разделять зарегистрированные проблемы согласно следующим категориям:

• По серьезности.
• По причине (ошибка в программе, данные, вопрос и т. д.)
• По области применения.
• По состоянию (открытая, временная (промежуточная), устраненная, закрытая и т.д.)
• По владельцу (Разработчик программного обеспечения, администратор базы данных и т.д.)
• По вновь открытым задачам.

Есть два показателя, которые будут представлять интерес, когда выполняются действия по контролю качества: число тикетов, открытых за период, и число тикетов, закрытых за период. Вы также можете сообщить о числе ошибок, найденных на 1 тысячу строк кода, или любой другой показатель качества работы по проектированию. Помните, что конечной целью Управления качеством является производство продукта, который соответствует требованиям клиентов, поэтому представление отчета о большом числе открытых тикетов не должно быть причиной для тревоги. Если открывается намного больше тикетов, чем закрывается за тот же период, или огромное количество заново открытых тикетов – это может быть причиной тревоги.

Точность

Значение вашей системы показателей будет очень сильно зависеть от точности показателей, из которых она состоит. Будьте осторожны при выборе показателей для отчета. Выбирайте только те, которые вы можете проверить. Будьте осторожны при сборе и сохранении используемой вами информации; начните с поддержания точности и актуальности файла MS Project.

Вероятно, ваши данные не будут точны на 100% независимо от того, как тщательно вы информируете вашу аудиторию о вашей оценке точности данных, и от того, как данные сохраняются и извлекаются для отчета по системе показателей.

Мультимедиа

Не пытайтесь создать отчет по системе показателей, используя только текст. Отчет будет нечитаемым. Используйте мультимедиа как лучшее сопровождение показателей, по которым вы отчитываетесь. Вы можете придерживаться аналогии приборной панели/лобового стекла автомобиля, при этом светофор, показывающий красный (остановка), желтый (продолжать с опаской) или зеленый, может быть эффективным наглядным представлением для показателя общей эффективности выполнения проекта. Спидометр, показывающий диапазон значений Показателя освоения затрат со стрелкой, указывающей на текущее значение показателя, также является хорошим визуальным индикатором.

Столбчатые диаграммы идеально подходят для отображения статистической информации, такой как тенденции. Отображение текущих значений CPI или SPI проекта говорит зрителю, выполняется ли проект по графику, с отставанием или с опережением графика за отчетный период, но отображение развернутого окна за 10 отчетных периодов стоит значений показателей CPI или SPI, сообщающих зрителю то же самое, плюс о том, повышается или понижается эффективность работы. Линии тренда сделают картину более ясной, и линия с индексом 1.0 покажет, как проект должен выполняться.

Диаграммы разброса данных полезны для отображения причинно-следственной связи между двумя переменными величинами, одна из которых управляется экспериментально. Управление, или независимая переменная, откладывается по горизонтальной оси, и зависимая переменная откладывается по вертикальной оси. Этот тип диаграммы полезен при отображении результатов изменений процесса в виде показателя качества.

Есть много наборов инструментов, которые обработают любые требуемые вам для отчета показатели и представят их в отличной визуальной форме. Вы можете использовать один из этих инструментов и экспериментировать с его функциями, выбирая комбинацию, подходящую вашей аудитории, или вы можете использовать доступные вам визуальные средства, чтобы изменить их в соответствии с вашими собственными требованиями.